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Tag: Psychologie

  • Se permettre le “mode avion”

    Se permettre le “mode avion”

    Plus je vieillis, plus j’ai l’impression que tout va vite. Que le temps passe à 100 miles à l’heure. Que quand la journée commence, elle est déjà finie. Parfois, j’ai le sentiment que ça va tellement vite que j’ai de la difficulté à me souvenir ce que j’ai fait de ma semaine… Je me dis: “Ben j’ai travaillé pas mal cette semaine…”, “Le temps passe vite”, “C’est déjà l’été, il me semble qu’hier, c’était l’hiver!”.

    Pour être honnête, ça me fait peur que le temps passe aussi vite. Comme pour beaucoup de choses dans ma vie, lorsque j’ai peur, je m’efforce de trouver des stratégies ou des solutions pour les vaincre. J’essaie des choses, je fais des erreurs, mais généralement j’arrive à trouver des stratégies qui collent à ma couleur et qui m’aident dans mes difficultés.

    Aujourd’hui, dans ce texte, j’avais envie de vous partager 3 stratégies qui ont fonctionné pour moi afin de ralentir le temps, de mieux me souvenir de ce que je fais de mon temps, mais surtout de mieux utiliser mon temps. Parce qu’au fond, c’est pas mal juste ça qu’on a du temps dans la vie. C’est la seule ressource qu’il nous est possible d’échanger pour vivre la vie que nous désirons vivre. Mais à quoi bon échanger cette ressource si nous ne sommes pas capables de nous souvenir contre quoi?

    1. S’autoriser à déconnecter du monde pour reconnecter avec nous-mêmes.
    Dans son livre le pouvoir des mythes, Joseph Campbell dit : «Il faut avoir une pièce, ou un moment dans la journée durant lequel on se coupe du monde extérieur. Dans ce temps et cet espace, on peut se permettre de faire l’expérience de choses nouvelles sans crainte. C’est le lieu d’incubation de nos idées. C’est un endroit sacré visant à créer.» Ce moment de déconnexion, il nous permet de reconnecter et de faire le point, seul, avec nous-mêmes.

    C’est certain, plusieurs me diront que c’est difficile de trouver du temps, avec la gestion de la famille, les devoirs, le souper, les tâches ménagères, etc. Mais croyez-moi, vous serez surpris de voir comment ce temps vous permettra d’être meilleur auprès des gens que vous aimez. Parce que si vous ne vous permettez pas de reconnecter avec vous-même, vous finirez par vous perdre de vue et votre corps vous le fera rapidement savoir.

    C’est sain de se permettre de déconnecter du monde (la famille, les amis, le travail, les réseaux sociaux) pour mieux reconnecter avec nous même. Tout le monde devrait avoir comme priorité un moment de reconnexion dans sa journée. Que ce soit dans l’auto en revenant du travail ou encore une petite demi-heure dans votre endroit préféré (un parc, une pièce ou une chaise confortable).

    2. Utiliser le mode avion de votre téléphone.
    L’auteure américaine Anne Lamott à dit un jour dans l’une de ses conférences a dit que “Pratiquement tout ce qui existe va forcément se remettre à fonctionner si on les débranche pendant quelques minutes, incluant soi-même”. J’aime bien cette image. On se déconnecte, mais après tout refonctionne comme avant. Pour moi, le mode avion est une superbe option. Souvent, lorsque je travaille et que je ne veux pas être dérangé, je mets le mode avion sur mon téléphone et mon ordinateur. Personne ne m’en a jamais voulu (jusqu’à maintenant) de rater un appel ou de ne pas répondre instantanément à un message texte. Tout le monde est tellement occupé à gérer ses affaires qu’ils oublient vite qu’il y avait une urgence lorsqu’ils vous ont écrit ou téléphonés.

    Donc, assied-toi, met ton téléphone sur le monde avion et dépose-le sur une tablette (c’est parfois facilitant si on sort le téléphone de la pièce au début, ça réduit la tentation). Tu verras, tu accompliras beaucoup plus de travail, et ce, plus efficacement. Tu auras même du temps pour réfléchir, si tu le souhaites. Il y a vraiment beaucoup de bénéfices à se permettre des moments de déconnexion, au début ça fait peur, mais on finit par y prendre goût! Le mode avion devient rapidement une façon de vivre sa vie! Et surprenamment, les gens s’habituent plus vite qu’on pense à “attendre” une réponse!

    3. Tenir un journal quotidien.
    Car comme Annie Dillard le nomme très bien dans son livre The writing life, “la façon dont nous vivons nos journées est, bien sûr, la façon dont nous vivrons notre vie.”
    Cette phrase m’a beaucoup inspiré à amorcer cet exercice quotidien. Pour moi, il était difficile de savoir comment je passais mes journées, alors j’ai décidé de documenter ce qui est le plus important pour moi. De me fixer des objectifs pour la journée, mais aussi de faire un récapitulatif, en fin de journée, pour voir comment je pourrais améliorer mes journées, et donc, ma vie. Quand je dis « journal », les gens pensent que ça doit automatiquement être long et que c’est un peu enfantin. Pour ma part, je tiens un journal qui me prend 5 minutes le matin et 5 minutes le soir. Qui n’a pas un petit 10 minutes pour améliorer sa vie?

    En gros, je me pose 3 questions le matin et 2 questions le soir. C’est rapide, mais ça me force, le matin, à me fixer des objectifs pour ma journée et à prendre un temps afin d’identifier ce pour quoi je suis reconnaissant aujourd’hui. Le soir, c’est pareil, un petit 5 minutes durant lequel je réponds à 2 questions : Qu’est-ce qui était surprenant aujourd’hui? Et comment j’aurais pu rendre ma journée meilleure?
    Ce qui est agréable avec un journal du genre, c’est que rapidement on vient à identifier des “patterns” qui nous permettent de modifier des choses concrètes afin d’apprendre à apprécier davantage nos journées, et par le fait même notre vie. Pour moi, lorsque je ne lis pas ou que je ne fais pas de sport dans une journée, c’est ce qui aurait pu rendre mes journées meilleures. Et vous? (En cliquant ici, vous serez redirigé vers le gabarit que j’ai fabriqué, sentez-vous libre de le modifier pour vous permettre d’en faire votre propre journal quotidien).

    En conclusion,
    Je crois sincèrement qu’en prenant l’habitude de s’autoriser des moments pour soi-même, on reconnecte et on devient une meilleure version de soi. Je vous encourage à faire l’essai de l’une ou l’autre des stratégies que je vous propose dans ce texte et d’explorer les effets que ces dernières ont sur vous.
    Pour moi, ça a fait une énorme différence. Peut-être que ce sera de même pour vous.
    Merci d’avoir pris le temps de lire ce texte.

    À la semaine prochaine!

    Francis.

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  • Conseils/Outils – Comment donner et recevoir du Feed-Back adéquatement?

    Conseils/Outils – Comment donner et recevoir du Feed-Back adéquatement?

    Dans le monde du travail, selon moi, la meilleure façon d’obtenir ce que l’on désire ou de partager notre mécontentement, c’est d’apprendre à le nommer aux bonnes personnes et au bon moment.

    Ce faisant, nous avons tous et toutes notre petite façon à nous de nous exprimer lorsque nous vivons une situation un peu plus difficile ou que nous désirons obtenir quelque chose de quelqu’un : «Il va comprendre, comme j’ai arrêté de lui parler, il va bien se rendre compte que ce qu’il a dit m’a blessé…», «Pour mon augmentation, j’ai glissé dans une rencontre que je ne sentais pas que j’étais rémunéré à ma juste valeur, il devrait avoir compris.» ou encore : “Ben là! Il devrait savoir, j’ai juste répondu OK à son message l’autre jour. C’est clair non??” Hé bien non. Ce n’est pas si clair que ça. Les gens n’ont pas tendance à comprendre ce qui n’est pas clair. Au contraire, s’il y a de l’espace pour éviter les conversations difficiles, les gens tendent à les éviter et à ne pas s’en faire avec cela jusqu’à ce que la relation commence à se détériorer.

    Il y a donc, selon moi, dans les organisations un grand besoin d’apprendre à se parler des vraies affaires!

    J’ai donc tenté, en me basant sur une récession des bonnes pratiques en matière de feed-back réalisée par Alain Héroux, Ph.D. de vous partager les grandes lignes de ce qu’il est important de faire lorsque l’on donne ou reçoit de la rétroaction/du feed-back. De plus, comme la littérature aborde généralement plus les bonnes pratiques pour donner du feed-back, il pourrait être pertinent d’apprendre aussi à en recevoir!

    Je vous présente donc en rafales quelques bonnes pratiques afin de donner et recevoir du feed-back dans n’importe quel contexte.

    Comment donner un bon feed-Back ?

    1. Décrire les faits:
    • Présenter les faits : «J’observe que ___», «J’ai constaté que ___», «Je remarque que ___»;
    • Apporter des exemples clairs qui ne relèvent pas d’impressions;
    • Être spécifique: préciser les gestes, les paroles ou les attitudes visés – Quand, où, comment sont des questions qui peuvent aider à la préparation du feed-back;
    • Tenter le plus possible d’être objectif dans ce que l’on présente.
    2. Communiquer ses émotions:
    • Parler en «JE» : «Je me sens ____», «Je ressens ___», «Je vis ___»;
    • Communiquer les émotions que vous avez vécues lors d’une situation ou d’un moment particulier;
    • Mentionner les comportements qui vous ont aidé ou nui, et ceux qui auraient pu vous aider;
    • Expliquer les conséquences que cela peut avoir pour vous.
    3. Éviter les jugements:
    • Éviter les généralisations, les exagérations, les jugements hâtifs (le feed-back évaluatif incite à la compétition au détriment de l’apprentissage).
    4. Être bref et concis:
    • Éviter les détails et les explications superflues: être clair, succinct et précis;
    • Demeurer courtois et poli.
    5. Être bien compris:
    • S’assurer que l’on soit bien compris: demander si les autres ont besoin d’éclaircissement, vérifier l’interprétation et la compréhension que s’en font les autres.
    • «Qu’est-ce que tu retiens de notre échange?», «Comment allons-nous procéder pour la suite?». Si ce que l’autre vous dit n’est pas correct, vous aurez la chance de corriger le tir.

    Comment recevoir du feed-back?

    1. Écouter et demeurer ouvert:
    • Se concentrer sur ce qui est dit et sur la façon dont c’est dit;
    • Avoir une attitude de réceptivité, d’accueil et d’ouverture;
    • Éviter de porter un jugement hâtif: Laisser à l’autre la chance de terminer ce qu’il a à dire ou de transmettre son idée au complet;
    • Éviter d’interrompre ou de couper la parole.
    2. S’assurer d’avoir bien compris:
    • Vérifier si notre compréhension de ce qui a été dit est juste;
    • S’il y a lieu, demander des éclaircissements, des faits;
    • Attendre que l’autre ait fini de s’exprimer avant de le questionner pourra vous aider à rester attentif;
    • S’assurer que l’on a bien saisi le message de l’interlocuteur, qu’on a compris ce qu’on doit modifier ou améliorer;
    • Ne pas hésiter à demander ce qui est attendu de nous suite à l’échange: «Suite à cette conversation, quelles sont tes attentes envers moi?»
    3. Éviter de se justifier:
    • Apporter certaines précisions ou éléments d’information si nécessaire, mais rien de plus, et ce même si vous n’êtes pas d’accord avec le feed-back reçu;
    • Éviter le dialogue où l’on cherche qui a raison et qui a tort: chacun a sa propre perception et a droit à son opinion;
    • Comme la conversation sera fort probablement riche en émotions, les justifications risquent de générer une montée de la tension et pourront vous mener à l’escalade du conflit. Si vous avez à revenir sur certains points, il peut être judicieux d’y revenir à un autre moment ou de demander à l’autre s’il est disponible pour vous entendre (advenant le cas où vous aimeriez lui faire part de feed-back à votre tour – voir la section ci-haut 😉)
    4. Valider auprès des autres:
    • Au besoin, ou en cas de doute, vérifier si les autres membres partagent l’opinion rendue.

    Conclusion

    Finalement, que ce soit pour demander une augmentation de salaire, partager un irritant à un collègue ou demander à votre conjoint de ramasser ses bas, ces quelques étapes simples pourront vous éviter bien des MAUX dans vos échanges qui nécessite un peu plus de courage. J’espère que vous serez en mesure de mettre en application ces quelques conseils simple et efficace dans votre quotidien. Il ne faut cependant pas oublier qu’il est important de préparer ce genre de rencontre, surtout si les éléments que vous voulez partagés sont riches en émotions. Cela nécessitera beaucoup de courage, mais vous en serez reconnaissant!

    N’hésitez pas à me laisser un commentaire afin de me partager votre appréciation de ce court texte.

    À bientôt!

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  • 12 règles pour influencer en groupe, par Mongeau & Tremblay

    12 règles pour influencer en groupe, par Mongeau & Tremblay

    📝 Résumé

    En sommes, ce texte aborde les principes de bases d’une influence de qualité. Ce texte permet de démystifier les mythes entourant l’influence. On y retrouve plusieurs conseils et astuces afin de développer son influence auprès des autres.

    Un des constats que je fais dans cette lecture est que dans la culture générale, l’influence est souvent perçue comme une stratégie de manipulation. Ce mythe est à déconstruire. Ce texte en fait une excellente comparaison/critique.

    💡 Recall / Questions de rappel

    Croyances et clichés

    L’influence, c’est ignoble!

    • L’influence est souvent perçue comme négative ou mal veillante. Ce faisant, on va souvent attribuer de mauvaises intentions ou assumer qu’une personne qui parle ou qui tente d’influencer l’autre est en train d’essayer de le manipuler.
    • Ce faisant, cela nuit au processus et fait en sorte que l’influence sera correcte ou acceptable, seulement si elle se produit de manière aléatoire ou par pur hasard.
    • Il est difficile de pouvoir améliorer son influence lorsqu’il est impossible de se sentir légitimé d’en parler.
    • Dans ce contexte, l’influence est hasardeuse et les gens pensent qu’il faut que l’idée vienne d’eux pour qu’elle soit acceptable. L’exemple parfait est lorsqu’on avait dit à quelqu’un de faire quelque chose et qu’il refuse, par orgueil, et que quelque temps plus tard nous aurions pu dire : Je te l’avais dit !

    L’influence, c’est primordial!

    • Un autre tendance de l’influence est de la valoriser à tout prix et d’oublier nos intérêts respectifs au profit de se laisser influencer.
    • On commence à vivre dans une culture dans laquelle “faire passer” nos idées devient un défi et à la limite, une compétition !
    • Dans ce contexte, on observera souvent des gestionnaires devenir avares de l’influence. Faire accepter ses projets et ses ordres du jour deviendra central à son sentiment de compétence. Ce faisant, il ne verra même plus le visage des gens qui ne sont pas d’accord avec ses idées. Cela finira par mener à des conflits dits de personnalité, car lorsqu’une personne en aura marre, elle le dira et cela sera le résultat d’une maladresse au niveau de l’influence exercée par le gestionnaire.

    L’influence, un échange!

    • L’influence, c’est un échange qui permet de donner et de recevoir de l’information (idées, émotions, action) pour avancer vers la cible que nous désirons atteindre.
    • Les échanges peuvent être verbaux ou non, un signe de tête en guise d’approbation peut faire office d’influence.
    • Toutes les personnes cherchent, analysent et évaluent l’information auquel ils ont accès. Ce faisant, les autres ne perçoivent pas toujours ce qu’ils auraient dû ou que nous aurions voulu leur partager.

    Notre capital, nos perceptions mutuelles

    • Les gens ne peuvent pas réagir à la réelle intention que nous avons, ils réagissent seulement à la perception qu’ils en ont.
    • Nul ne peut influencer adéquatement un groupe s’il ne tient pas compte de l’impact de ses actions sur les autres membres du groupe.
    • Nos perceptions sont les seuls outils que nous possédons pour mesurer notre impact dans un groupe et notre influence sur celui-ci.
    • Nous devons donc miser sur les forces que nous possédons et sur celle que nous croyons que les autres nous attribuent.
    Les pièges

    On passe toujours par les mêmes sentiers

    • Selon les situations vécues dans notre vie, nous avons appris ce qui “marche” et qui “marche pas”, c’est pourquoi certaines personnes hausse le ton dans certains contextes, ou que d’autres, iront “voir maman” lorsqu’ils reçoivent une réponse négative. C’est donc en fonction de cela que nous aurons intégré, à la base certaines stratégies d’influences.
    • L’apprentissage du processus d’influence débute donc à un très jeune âge et se raffine avec les années jusqu’à la mort.
    • Il arrivera cependant des moments où rien ne “marche”. Dans ces contextes, ce n’est pas la qualité d’exécuter nos stratégies qui est en cause, mais bien le répertoire de stratégies que nous possédons.
    • Lorsque rien ne fonctionne, c’est que nous sommes heurtés par les limites de notre répertoire. C’est-à-dire, que nous ne possédons ni ne connaissons d’autres stratégies adaptées à la situation.
    • C’est par économie d’énergie que l’humain tend à toujours répéter les mêmes choses. C’est facile. C’est connu. Ce faisant, c’est aussi pour la même raison que les gens vont toujours s’asseoir à la même place dans une classe.

    Sans queue ni tête

    “De même que l’influence que nous exerçons vraiment sur le groupe est généralement mal évaluée, nous avons souvent tendance à surévaluer ou à sous-évaluer l’influence des autres sur le groupe. Ceux d’entre nous qui s’expriment beaucoup où très bien peuvent avoir tendance à surévaluer leur influence et à sous-évaluer celle des autres. Inversement, les gens qui s’expriment peu ou mal tendent parfois à se sous-estimer et à surévaluer les autres.”

    • On oublie souvent que l’essentiel du processus d’influence se joue sur des variables non verbales.
    • Il peut être pertinent, lorsqu’il vient le temps de réfléchir à son influence de penser aux caractéristiques des gens que l’on connait. Certaines personnes apprécient les décisions impulsives et non réfléchies. D’autres sont plus septiques et veulent des faits. Ces informations peuvent nous aider dans la réflexion à savoir si nous avons ou non une réelle influence sur ces derniers.

    Faire le mort ou faire du bruit

    • Souvent, comme les gens sont mal à l’aise avec le processus d’influence, certaines personnes feront comme si tout le monde possédait autant d’influence les uns des autres. Ce faisant, certaines personnes ne parleront pas, ce qui rendra certaines personnes mal à l’aise et d’autres parleront tellement que cela noiera le poisson dans l’eau. Ce faisant, ni un ni l’autre n’est avantageux pour l’avancement du groupe.
    Procédés et tactiques

    Une règle par quatre

    • 1 ère règle : Il ne faut pas laisser le hasard déterminer nos comportements à notre place. Ceci étant, dit, il est donc important, si nous désirons exercer de l’influence dans un groupe, d’agir sur notre propre comportement.
    • 2e règle : Toujours concentrer notre attention sur les personnes lorsque nous recevons ou cherchons de l’information, et sur l’ensemble du groupe lorsque nous nous exprimons.
    • 3e règle: Il faut varier nos stratégies d’influence.
    • 4e règle : Tenir compte des intérêts des personnes et des objectifs du groupe.

    Éviter la guerre

    • Il faut éviter d’entrer en conflit avec les personnes. Pour ce faire, il peut être aussi simple que de cesser d’ajouter, après qu’une personne ait parlé, toujours quelque chose par-dessus son argument.
    • Prenez-vous-en aux idées et non aux personnes. Souvent, sans même s’en rendre compte on s’attaquera aux personnes lorsque l’on argumente. Cependant, il faut prendre l’habitude de juger les idées et de ne pas faire de l’argumentation quelque chose de personnel.
    • S’en prendre aux personnes peut générer une certaine méfiance de la part des autres collègues, car ils comprendront qu’un jour ce sera à leur tour d’y passer.
    • Il peut être pertinent, lorsque l’ont vit de la frustration à l’égard d’une idée, de ne pas demander de justifications, mais plutôt de se tourner vers l’avenir et d’identifier comment on pourrait faire mieux.
      “Pour assurer la longévité de notre influence, il faut faire de celle-ci un moyen, un outil pour franchir les obstacles, et non une fin.”

    Le plaisir du jeu

    • L’objectif est de faire disparaître la notion de danger et de compétition associés à l’influence et d’en faire un jeu.
    • Dire le bien que nous pensons des gens est un acte qui augmente notre crédibilité au sein du groupe.

    L’information et ses fruits

    • “Pour pouvoir bien choisir notre stratégie d’intervention en fonction du contexte et des personnes, il nous faut recueillir sur chacun des participants le plus d’information possible au sujet de leurs intérêts, leurs ressources, leurs limites, leurs tabous, leurs goûts, leurs objectifs, etc., particulièrement lorsque ces informations se rapportent à ce qui se passe dans le groupe. On notera les signes d’agressivité, de désintéressement, d’approbation, de confusion, de compréhension… afin d’augmenter notre capital d’influence. Plus nous aurons d’informations sur chacun, plus nos possibilités d’influencer et notre capacité d’être influencé augmenteront.
    • Pour obtenir ces informations, il est primordial d’entretenir des relations avec ces derniers et de les écouter, de leur parler et d’avoir des échanges, tant au travail qu’à l’extérieur.
    • Des indicateurs de ce qui intéresse les gens peuvent être des discussions dans lesquelles ils semblent plus émotifs ou engagés. Ceci est de l’information pertinente sur les intérêts de la personne.
    • En partant du principe que tout le monde juge les autres, encore une fois dans un souci d’économie d’énergie afin d’utiliser le préjugé comme un raccourcis, il est intéressant de prendre conscience des nôtres afin de les utiliser de manière efficace et constructive. Lorsque nous sommes conscients de nos préjugés, il est plus facile de juger consciemment des raisons pour lesquelles nous réagissons ainsi. Il nous devient donc plus facile de réduire notre méfiance ou la réaction qui survient à première vue.

    Le choix du terrain

    • Il peut être intéressant, d’une réunion à l’autre de changer de place. Cela nous permet de faire connaissance avec de nouvelles personnes et de développer de nouveaux liens. Ce faisant, on arrive à recueillir de la nouvelle information qui nous permettra de développer notre influence au sein de l’équipe.
    • La position privilégiée pour développer les relations informelles est d’être assis à côté. Lorsque l’on se retrouve en face, cela peut être perçu davantage comme confrontant et dans la majorité des cas, les gens assis en face à face auront tendance à aborder simplement des conversations relatives au travail. De plus, lorsqu’une table nous sépare, cela fait en sorte que tout le monde entendra ou remarquera nos échanges. Cela donne moins envie de jaser de choses informelles durant une réunion.
    • Pour établir des contacts moins menaçants, il faut toujours privilégier la diagonale ou le côte à côte.

    Les mille mots du regard

    • Un conseil simple, il faut balayer la salle du regard afin de faire sentir aux autres qu’ils sont intéressants. Comme on le disait plus haut, l’influence, se base sur ce que les autres pensent de nous. Ce faisant, si nous ne les regardons jamais, nous n’établirons jamais de contact satisfaisant avec ces derniers. Rendant difficile, le moment venu, d’aller chercher leur appui ou de les influencer adéquatement.
    • En regardant tout le monde et en ne polarisant pas notre regard sur une seule et unique personne (ou un petit groupe), on peut envoyer le message que nous ne sommes pas en train de nous lier à la personne qui parle, mais que nous ne sommes pas non plus en train de nous opposer avec un ou un petit groupe de personnes.

    Le principe du Ping-Pong

    • Si l’on donne notre opinion, il est important de prendre le temps de savoir si elle a été entendue. Il faut donc valider ce que les autres en comprennent.
    • On ne cherche pas à savoir si les autres sont d’accord ou non. On cherche à dénicher de l’information ayant le potentiel de nous permettre d’augmenter ou de moduler notre influence.
    • Il peut même être stratégique de demander à quelqu’un de répéter son argument afin de lui faire accorder davantage d’importance au sein du groupe.
    • L’utilisation de questions ouvertes lorsque l’on observe des réactions allant à l’encontre de ce que l’on propose peut aussi aider notre influence : “Qu’est-ce qui te fait réagir de cette façon?”
    • Les réponses à ces questions ouvertes vous permettront de mieux comprendre les intérêts et les objectifs poursuivis par les collègues et vous permettront de mieux y répondre ou de clarifier votre point.
    • Il faut savoir se montrer ouvert à la résistance des autres pour mieux y répondre.
    • Un truc, lorsque vous répéter 3 fois les mêmes choses de façon différente, il est peut-être temps de laisser tomber et de vous concentrer sur les intérêts du groupe.

    La voie du discours

    • “En ce qui concerne la parole, les éléments à considérer dans la détermination de notre impact au sein du groupe sont le vocabulaire, les pronoms utilisés, la durée de nos interventions, ainsi que le rythme, le ton, l’intensité de notre voix. Les mots sont importants, mais plus importante encore est notre façon de nous exprimer. Tout ce qui se rapporte à notre voix joue un rôle important dans nos relations d’interinfluence avec les autres.”
    • Pour être compris, il faut que les gens comprennent les mots que l’on prononce. Il ne faut pas hésiter à adapter notre vocabulaire en fonction des personnes qui se trouvent devant nous.
    • Si le mot n’est pas compris, il faut savoir être en mesure de faire comprendre notre idée avec d’autres mots, expressions ou à la limite, un dessin !
    • Le vocabulaire aura le pouvoir de nous éloigner ou de nous rapprocher du groupe. Si cela est fait dans une relative normalité et que cela semble naturel. (sinon, les gens pourraient se mettre à se méfier de vous)
    • Nos interventions devraient toujours être COURTES, MAIS CLAIRES.
      • Mieux vaut un discours court, énergique, mais incomplet qu’un long discours qui ne finit plus de finir.
    • Si vous êtes du genre à parler trop et longtemps, vous pouvez le dire à la blague et synthétiser. Il ne faut pas voir cela comme un problème, il faut simplement savoir l’adresser.
    • En ce qui a trait à notre voix, il est important de moduler le ton et les “notes”, car sinon, on devient monotone et cela est très ennuyant et ne favorisera pas l’écoute des gens.
    • Il faut utiliser les bons pronoms. Je quand je parle de moi, vous quand on parle des autres, nous quand tout le monde est inclus, etc.
    • Attention: Lorsque l’on utilise de TU et le VOUS, il faut le faire respectueusement, car sinon cela pourrait semble accusateur. Il faut donc l’utiliser afin de chercher une clarification chez l’autre.
    12 règles

    Quelles sont les 12 règles pour influencer en groupe?

    1. Prendre plaisir au fait d’influencer et d’être influencé.
    2. Ne pas laisser le hasard déterminer à notre place nos comportements.
    3. Recueillir sur chacun des participants le plus d’information possible (intérêts, limites, goûts, normes, etc.).
    4. Tenir compte des intérêts des personnes et des objectifs du groupe.
    5. Concentrer son attention sur les perceptions et les réactions émotionnelles de chacun à notre égard.
    6. S’assurer que notre message a été entendu: toujours chercher à obtenir une réponse verbale ou non verbale.
    7. Regarder tout le monde fréquemment lorsque nous nous exprimons.
    8. Obtenir et conserver l’attention des autres: varier nos stratégies.
    9. Décider de l’endroit où nous nous assoyons et varier cet endroit.
    10. Faire attention au vocabulaire utilisé, à la longueur de nos interventions, ainsi que le rythme, le débit et l’intensité de notre voix.
    11. Tenir compte des résistances: chercher à comprendre, ne pas argumenter inutilement.
    12. Éviter la guerre: valoriser les ressources et les compétences d’une personne en relation avec les objectifs du groupe.

    🤔 Constats et réflexion

    Suite à la lecture de ce texte, je réalise la mince ligne entre l’influence, la capacité d’exercer du leadership et la manipulation. Ces 12 règles, si bien appliquées peuvent devenir un outil intéressant pour quiconque désire progresser dans sa carrière, dans ses études ou dans sa vie. Comme il est impossible de ne pas influencer lorsque nous sommes quelque part, aussi bien apprendre à le faire bien afin d’avoir l’impact que nous désirons avoir sur les autres.

    Si vous désirez en apprendre davantage, je vous invite à vous procurer le livre de Mongeau & Tremblay au lien suivant : https://drive.google.com/file/d/1PDQ7W5Li4ZIzPOScwtyN-KJJsyqoyxLf/view?usp=sharing

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  • Étude – What Great Listeners Actually Do? (Que font réellement les personnes avec une bonne écoute?)

    Étude – What Great Listeners Actually Do? (Que font réellement les personnes avec une bonne écoute?)

    📝 Résumé

    Dans cet article, on explore les principales caractéristiques d’une personne ayant une bonne écoute, qu’est-ce qu’elle fait concrètement? On présente aussi les 6 niveaux d’une écoute efficace. C’est un texte qui est fort pertinent pour valider son niveau d’écoute et apprendre des choses qui nous permettront peut-être de nous améliorer.

    Avant de lister vos conseils ci-dessous, ajoutez une dernière phrase pour résumer votre paragraphe ou servir de transition.

    💡 Recall / Questions de rappel

    Selon la majorité des gens sondés, qu’est-ce qu’une personne qui a une bonne écoute?

    • Ne pas couper la parole;
    • Laisser savoir à l’autre que vous l’écoutez en faisant des sons ou des manifestations non verbales (Mmm-hmm, hochez la tête)
    • Être en mesure de répéter ce que vous venez de dire, pratiquement mots pour mots.

    Par contre, ce ne sont qu’une infime partie des choses que font les personnes avec une grande écoute.

    Quelles sont les quatre principales catégories de comportements et d’attitudes d’une personne étant réputée avoir une bonne écoute ?

    • Elle fait beaucoup plus que d’être seulement silencieux :

      • Pose périodiquement des questions d’approfondissement/de compréhension.
      • Critique de manière constructive l’argumentaire.
      • Les questions sont pertinentes et en lien avec l’argumentaire. Elles permettent d’aller plus loin dans l’échange.
      • Ajoutera de l’information basée sur ses connaissances actuelles.
      • Les personnes ayant une bonne écoute sont perçues comme n’ayant pas des conversations unidirectionnelles dans lesquelles une personne parle et l’autre écoute. C’est plutôt un échange bidirectionnel.
    • Elle inclut dans l’échange des interactions qui font grandir l’estime de soi de l’autre:

      • Fait de la conversation une expérience positive.
      • Elle a confiance en l’autre personne et le lui fait sentir.
      • L’environnement d’échange est caractérisé par un sentiment de sécurité (Safe-Space).
    • Une bonne écoute est perçue comme une conversation coopérative:

      • On observe du feed-back provenant des deux côtés sans devenir sur la défensive.
      • Lorsque des désaccords ou des argumentaires surviennent, ils sont perçus comme un désir d’aider l’autre et non comme une tentative de démolir l’argumentaire.
      • Personne n’essaie de gagner son point.
    • Elle tend à faire des suggestions:

      • Elle donne du feed-back qui est généralement acceptée et qui donne de nouvelles alternatives à considérer.
      • Il peut être surprenant de lire cela. Cependant, ce que nous dit l’étude, c’est que les gens sont plus à même d’accepter les alternatives si elles proviennent de personnes étant réputées pour avoir une bonne écoute. Donc, si une personne n’a pas parlé de l’échange et essai de vous donner des pistes alternatives, il se pourrait que vous lui disiez « ouais, ben, laisse faire. »

    Quels sont les six niveaux d’écoute et comment les mettre en place?

    • Niveau 1: La personne qui écoute crée un environnement sécuritaire dans lequel il est possible de discuter d’enjeux difficiles, complexes ou émotionnellement prenants.
    • Niveau 2: La personne qui écoute met de côté toutes les distractions, son téléphone, son ordinateur et se rend pleinement disponible pour porter son attention sur l’autre personne. De plus, il s’assure de maintenir un contact visuel adéquat.
    • Niveau 3: La personne qui écoute essais de comprendre l’essence de ce que l’autre personne partage. Elle saisit les idées, pose des questions et tente de faire des résumés/reflets de ce qu’elle comprend de la conversation à différents moments dans l’échange.
    • Niveau 4: La personne qui écoute observe les indices non verbaux (expressions faciales, vitesses de la respiration, positionnement du corps). On estime que 80% de ce que l’on communique provient de signaux non verbaux.
    • Niveau 5: La personne qui écoute fait preuve d’empathie en saisissant les émotions et les ressentis en lien avec les sujets dont il est question. La personne qui écoute valide les émotions en supportant l’autre sans jugements.
    • Niveau 6: La personne qui écoute pose des questions pour clarifier ses présuppositions que l’autre personne peut avoir afin d’aider l’autre à voir de nouvelles avenues à ce qu’elle vit. Cela peut, par exemple, être l’ajout d’une pensée ou d’une idée dans la conversation par la personne qui écoute en lien avec le sujet et qui pourrait être utile à l’autre personne. Par contre, la personne qui sait bien écouter ne volera jamais la vedette ou ne prendra pas toute la place de la conversation.

    Chacun des précédents niveaux se construit les uns sur les autres. Donc, si vous êtes au niveau 6, cela veut dire que vous mettez aussi en application les niveaux 1 à 5.

    Quels sont les bénéfices de se sentir écouté?

    • Permets de catapulter une personne et de lui donner confiance.
    • Permets de résoudre des impasses.
    • Aide à gagner confiance envers les personnes qui nous écoutent bien.

    🗑 Réflexion

    Il peut être intéressant de se poser la question à savoir à quel niveau je suis rendu. Une fois cela fait, qu’est-ce que vous allez mettre en place pour vous améliorer? Qu’allez-vous mettre en place pour valider auprès de vos collaborateurs votre perception de votre écoute?

    Pour en apprendre davantage, voici un lien vers l’article original : https://hbr-org.cdn.ampproject.org/c/s/hbr.org/amp/2016/07/what-great-listeners-actually-do

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  • Livre – Le leadership partagé: une stratégie gagnante, par Édith Luc et Meryem Le Saget

    Livre – Le leadership partagé: une stratégie gagnante, par Édith Luc et Meryem Le Saget

    Maintenant que vous avez présenté votre sujet avec un titre court et accrocheur, vous pouvez rédiger votre paragraphe d’introduction. C’est le moment de capter l’attention de vos lecteurs. Vous pouvez expliquer pourquoi vous êtes la personne la mieux placée pour parler de ce sujet : partagez une anecdote sur votre expérience personnelle et/ou mettez en avant les erreurs courantes que les lecteurs pourront éviter en suivant vos conseils.

    Avant de lister vos conseils ci-dessous, ajoutez une dernière phrase pour résumer votre paragraphe ou servir de transition.

    🚀 Le livre en 3 phrases

    1. Partage des études de cas dans lesquels le leadership partagé fut la clé pour remettre sur les railles ou simplement faire de certaines organisations les plus performantes au monde.
    2. Le leadership partagé, après la lecture de ce livre, apparait comme une stratégie simple et efficace qui permet à l’ensemble d’une organisation de s’impliquer dans la réussite d’un projet collectif plus grand que soit et d’atteindre de meilleurs résultats en engageant son personnel.
    3. Le fait de partager son influence met en valeur les qualités d’un excellent leader de par la confiance que cela prend, mais aussi par la puissance que cela procure à une équipe de travail ou à une organisation.

    🎨 Mes impressions

    • C’est un livre qui m’a permis de mieux comprendre comment le leadership n’est pas l’affaire d’une seule personne. C’est pourquoi il est important de le partager. Toutes les personnes au sein d’une organisation possède du leadership qui, si on leur permet de l’exploiter, génèrera une culture de performance et de bien être au sein de l’organisation.
    • Le livre est très bien écrit, les histoires sont cohérentes avec une vision partagée du leadership. On apprend, étapes par étapes quelles sont les bases de la mise en place d’un leadership partagé dans notre équipe ou dans notre organisation.
    Comment je l’ai découvert

    Durant mon internat, en 2020, ma superviseure, Christiane Fauché, m’a parlé de ce livre. À ce moment-là, j’avais un mandat dans lequel je devais bien saisir les différentes façons d’exercer du leadership afin de pouvoir réaliser l’intervention que je devais réaliser. La compréhension du leadership partagé teinte maintenant chacune de mes interventions. J’ose toujours demandé aux gestionnaires que je coach : “Quelles solutions ton employé te propose-t-il pour résoudre le problème que tu es en train de tenter de régler avec moi?”

    À qui je le recommande, qui devrait lire ce livre?
    • Je crois que toute personne qui travaille dans des fonctions avec une certaine position d’autorité ou de leadership devrait lire ce livre afin de bien comprendre les effets positifs de partager le leadership dans une équipe.
    • Selon moi, ce livre s’adresse à quiconque désire s’engager dans un projet organisationnel plus grand que soi et qui vise un haut niveau de performance en prenant soin des gens.
    • Tout gestionnaire désirant augmenter le niveau de productivité de son organisation en rendant de plus en plus agile sa structure.

    ☘️ Comment ce livre m’a changé

    • Ce livre m’a ouvert les yeux sur l’importance de consulter les gens et de les impliquer dans les processus de prise de décisions en organisation.
    • Depuis, je ne peux m’empêcher, lorsque je coach des gestionnaires, de les amener à consulter leurs équipes, «les solutions que tu cherches sont souvent dans la tête de tes collaborateurs».
    • Je crois que cela m’a aussi fait grandir en me permettant de mieux comprendre les effets réels, de par les études de cas, de l’importance de ne pas avoir un style de gestion top Down en permanence afin de stimuler l’engagement et l’implication des employés dans nos équipes.

    ✍️ Mes trois citations préférées

    “Si je ne change pas moi-même, en me mettant mieux à l’écoute, en devenant plus authentique, il y a peu de chances que mes collaborateurs changent. Un des changements les plus efficaces est de laisser prendre les décisions par les personnes qui vont en assumer les effets.” – Damien Deleplanque, PDG

    “Il ne suffit pas d’inciter le personnel à s’engager pour qu’il se mobilise, il faut agir comme s’il était engagé : traité les individus en adultes, les informer, les consulter, leur demander des propositions d’amélioration, respecter et valoriser leur autonomie, implanter leurs idées selon des critères explicites et le faire de façon transparente et authentique.” – Dr Amiot, Hopital Général Juif de Montréal.

    “Comme les études le démontrent, le leadership partagé a des répercussions positives non seulement sur la performance, mais aussi sur la résilience, la satisfaction, la cohérence et l’agilité organisationnelles, de même que sur la gestion du stress des dirigeants.”

    Voici un lien affilié si vous désirez lire le livre dans son ensemble.

    Essayez différents formats de blog. Un mois, publiez un post de type « Une journée avec… », le mois suivant, essayez le format « Comment faire pour… » ou « Question-Réponse ». Il y a de nombreux modèles pour vous aider à commencer.

    📒 Sommaire et notes

    Introduction : La dimension collective du leadership
    • Le leadership partagé est donc un processus d’influence, dynamique et réciproque, entre les membres d’un groupe mobilisés ensemble pour atteindre une même cible. Le leadership partagé entre tous met à contribution celui de chaque individu tout en étant complémentaire du leadership vertical, celui qu’exerce l’autorité hiérarchique. Le chef n’est plus le seul à motiver, à mobiliser, à déterminer ou à résoudre les problèmes ; les membres du groupe ont la responsabilité de se mobiliser et de s’influencer mutuellement afin de réaliser leur mission commune.
    Chapitre 1 : Orpheus : Orchestrer la collaboration
    • Lors des répétitions, chacun est pleinement attentif au son émis par l’ensemble musical, mais aussi par ses différentes parties, car l’absence de chef d’orchestre exige encore plus de chacun une attention musicale pleine et entière, plutôt que de devoir s’en remettre à un chef qui dicterait les interprétations et soulignerait les écarts de performance attendue. Chacun appuie ses collègues pour qu’il donne le meilleur d’eux-mêmes en plus de jouer de son propre instrument de musique, écoutant avec soin les autres instruments, et commentant au besoin la justesse des notes émises et du rythme produit, au bon moment et de la bonne manière.
    • Les huit principes du leadership partagé selon Orpheus
      1. 1. Clarifier les rôles et les responsabilités de chacun
      2. 2. Donner le pouvoir à ceux qui sont sur le terrain de l’action
      3. 3. Responsabiliser chacun pour assurer un produit de qualité
      4. 4. Apprendre à écouter et écouter afin d’apprendre
      5. 5. Viser les consensus
      6. 6. Partager le leadership et l’exercer à tour de rôle
      7. 7. Favoriser le travail d’équipe horizontale
      8. 8. Se dédier passionnément à la mission
    • Cette motivation rejoint d’une certaine manière les conclusions des travaux sur le bonheur de Csikszentmihalyi, lesquels démontrent que l’expérience de flot (expérience optimale) vécue par des individus se produit dans les situations exigeantes qui mettent à contribution un savoir-faire déjà acquis tout en leur permettant d’acquérir des capacités supérieures, ou ils ont un certain pouvoir sur l’environnement et où ils reçoivent une rétroaction sur les progrès accomplis.
    Chapitre 2 : Les Innus d’Essipit : la réussite d’une société
    • L’un des avantages du leadership partagé est certes le développement des compétences de leadership de tous.
    • Il faut des leaders au départ, mais surtout il faut s’assurer que la population et le personnel sont derrière ses leaders. Pour cela, il est important d’informer et de former la population, de la consulter et d’intégrer ses points de vue. «La réussite, poursuit-il, ce n’est pas l’affaire d’un individu, c’est l’affaire de tous; ce n’est pas un secret, c’est la recette gagnante!»
    • Impliquer les gens dans la recherche de solution aux problèmes collectifs.
    • Être au clair avec nos valeurs et ce sur quoi reposent nos décisions.
    • Permettre aux gens de s’impliquer et souligner les succès en partagent les victoires et les échecs.
    • «ENSEMBLE»
    Chapitre 3 : Danone : une vision partagée dans la recherche et le développement de talents
    • Les objectifs suivants en matière de ressources humaines révèlent les valeurs à la base de l’expression du leadership par chacun, soit l’inclusion et la coopération dans le respect des différences:
      • Permettre à toutes les compétences et à tous les talents de se développer et de s’épanouir, pour que l’entreprise ait une excellente performance et soit proche de ses consommateurs.
      • Accélérer l’innovation par le «frottement» entre les façons de penser différentes, au travers de la mixité des équipes (hommes/femmes, origines sociales différentes, nationalités multiples, mélange des générations, diversité des parcours).
    • Pour Danone, le développement du leadership, c’est : «conjuger le leadership au pluriel pour le Danone du futur».
    • Danone s’est doté d’un cadre de référence qu’ils ont baptisé CODE, qui décrit tous les comportements de leadership attendu dans l’entreprise.

      • C = Commited, engagé dans les actes quotidiens afin de réussir l’ambition de Danone, en s’appuyant sur les valeurs de l’entreprise (Ouverture, enthousiasme, humanisme, proximité)
      • O = Open, s’ouvrir aux autres et aux nombreux apprentissages ; faire preuve d’empathie, d’écoute, de respect ; parler vrai, partager avec les autres, travailler en réseau, développer la proximité interne et externe.
      • D = Doer, soit l’individu qui agit et obtient des résultats rapidement ; celui qui prend des risques et assume ses responsabilités pour construire l’avenir.
      • E = Empowered/Empowering, soit celui qui responsabilise et développe ses collaborateurs, qui s’appuie sur la force du collectif, mais aussi celui qui accompagne et développe tous les talents ; celui qui fait preuve d’une ambition saine recherche des occasions de développement pour lui-même et les autres.
    • Selon l’expérience de Cécile Diversy, pour obtenir l’adhésion à une vision, il faut créer du sens, de la fierté et y associer du plaisir. C’est là la force d’un processus participatif de vision collective lorsque chacun contribue à la réussite de l’entreprise par l’apport de son intelligence. L’intelligence collective est du coup exponentielle en raison non seulement de la somme des contributions de chacun, mais aussi d’un enrichissement mutuel.
    • Voici les propos qu’a tenus Franck Riboud en parlant de l’avenir de Danone qui résument l’état d’esprit régnant au sein de l’entreprise et qui favorisent l’émergence du leadership de tout un chacun :
      «Que Danone reste ce qu’elle est, une entreprise où les gens ont du plaisir et de la passion, une grande liberté de tenter des choses nouvelles, et une extrême attention aux résultats. Sans ces résultats, en effet, nous n’aurions plus cette liberté pour essayer de mettre en pratique notre conception de l’entreprise.»
    Chapitre 4 : Leroy Merlin : une expérience d’ambition collective
    • Une vision est une idée d’un avenir réalisable que se représente une personne, un groupe, une organisation ou même une société. Habituellement, la vision est le propre d’un individu, d’un «visionnaire», qui tentera de mobiliser les autres autour de son idéal.
    • Pour être efficace, une vision doit être l’expression non pas d’une seule personne, mais de tout un groupe, d’une communauté. Les meilleures visions ne peuvent plus être le fruit uniquement des cogitations ou de l’inspiration du dirigeant, même si l’impulsion initiale est donnée par le dirigeant. Une vision efficace n’est pas une «belle vision» dont on est fier parce qu’elle est glorieuse ; elle se doit d’être l’expression du rêve d’une communauté et non du projet personnel du dirigeant.
    • Le processus de Visionning

      • Ce processus de création d’une vision collective est une démarche de recherche et de réflexion entre les diverses parties prenantes. Selon Michael Doyle, le visionning est un profond voyage à l’intérieur de l’âme d’une organisation. Il permet de révéler le rêve d’une communauté de travail et de l’exprimer sous la forme d’un avenir idéal, désirable pour tous et assez détaillé pour que chacun voie tout de suite comment il peut contribuer concrètement chaque jour à sa réalisation.
      • L’effet du processus de visionning est, pour cet architecte social, tout aussi important que la vision elle-même, car la démarche transforme en profondeur la manière dont une entreprise se voit, travaille et construit son avenir. Il ajoute que le processus fait évoluer l’entreprise au-delà du leadership charismatique et du mythe du patron-héros. Deleplanque soulignera en entrevue que le processus est même plus important que la vision elle-même, car il permet l’inclusion, l’engagement et l’adhésion à la vision.
      • Les étapes de la vision partagée
        Toutes les étapes sont précédées d’une étape de préparation.

        1. Le bilan collectif : Situation initiale, situation désirée, les écarts, objectifs, moyens.
        2. L’analyse de l’historique et de la culture de l’entreprise : Il faut comprendre l’organisation afin d’identifier COMMENT il sera possible d’actualiser ce que l’on vise faire.
        3. Les tendances : Évaluer l’environnement futur et les tendances dans le marché. On recueille de l’information. On fait un benchmark, on consulte l’actualité, etc.
        4. La vision : Il faut rêver de l’entreprise à long terme. «Start with the end in mind» et faire le chemin à rebours afin d’avoir les grandes étapes du projet à venir.
        5. Les axes stratégiques et les priorités d’action : Définir nos priorités, les chantiers à mettre en place, les choses à faire à court, moyen et plus long terme. On peut impliquer les gens, en fait il est préférable d’impliquer les gens!
        6. L’architecture du changement : C’est le temps de rendre concret, dans un plan d’action, le changement à venir. on peut faire des schémas, des histogrammes, des plans, etc.
      • Lorsque l’on entreprend un changement, il est crucial de souligner les succès rapidement, aussi petits soient-ils. Ça va permettre un engagement et générer un cercle vertueux de succès et de réussite en plus de mobiliser l’ensemble des personnes.

    «Si je ne change pas moi-même, en me mettant mieux à l’écoute, en devenant plus authentique, il y a peu de chances que mes collaborateurs changent. Un des changements les plus efficaces est de laisser prendre les décisions par les personnes qui vont en assumer les effets.» – Damien Deleplanque.

    Chapitre 5 : Michelin : l’apprentissage du leadership partagé par un groupe d’experts

    • L’importance de la charte d’équipe : Une charte d’équipe est ainsi constituée ; elle inclut ce qui précède : La mission, les valeurs, les objectifs poursuivis par le groupe, les règles de participation, le déroulement prévu des réunions et les thèmes possibles à traiter.
    • Quelques paramètres fondamentaux permettent d’établir qu’il s’agit d’un groupe adoptant le leadership partagé

      1. Le groupe fonctionne sans autorité formelle et il est mobilisé autour d’un but commun ; il n’est issu d’aucune demande émanant de la hiérarchie.
      2. Les membres partagent la responsabilité de la préparation, de l’organisation, de l’animation et du déroulement des rencontres, tout comme ils l’ont fait lors de la définition de la mission du groupe et de la révision de sa raison d’être.
      3. Les membres sont engagés dans un processus de coresponsabilité de moyens et de résultats.
      4. L’influence au sein du groupe est dynamique, réciproque et horizontale.
      5. Le dialogue entre les membres est centré sur le problème exposé et non sur une relation d’obéissance, de compétition ou de charme.
      6. Chaque membre assume son propre leadership non seulement au sein du groupe, mais aussi à l’égard des effets collectifs recherchés, soit l’optimisation des achats dans sa sphère d’influence. Il n’y a pas non plus de récompenses extrinsèques associées à la participation des membres, telles qu’un bonus ou une appréciation plus positive de leur rendement.
    Chapitre 6 : Zimmer CAS : la fusion de deux entreprises

    • Le leadership du fondateur d’OrthoSoft se définit autour de trois axes

      1. Bâtir continuellement la confiance de ses équipes en leur capacité de réussir.
      2. Exercer une autorité morale (et non verticale) auprès de ses collaborateurs en méritant leur respect et leur confiance tout en reconnaissant l’autonomie de chacun au lieu d’imposer ses propres façons de faire.
      3. Valoriser les partenaires et s’en faire de précieux collaborateurs dans l’accomplissement de la mission commune.

    Il ne suffit pas d’inciter le personnel à s’engager pour qu’il se mobilise, il faut agir comme s’il était engagé : traité les individus en adultes, les informer, les consulter, leur demander des propositions d’amélioration, respecter et valoriser leur autonomie, implanter leurs idées selon des critères explicites et le faire de façon transparente et authentique.» – Dr Amiot.

    Chapitre 7 : L’école tourterelle : pour la réussite et le bien-être des enfants
    • Ce chapitre me fait prendre conscience de l’importance d’être au clair avec les valeurs afin de s’assurer qu’elles soient claires, communes et partagées par les collaborateurs.
    Chapitre 8 : L’Hôpital juif de Montréal : le système complexe
    • Le taux de roulement : Hôpital juif = 10%, ailleurs au Canada = entre 12 et 31%.
    • Selon l’INSPQ, le taux de roulement moyen des infirmières est de 20%. Le leadership partagé serait l’un des principaux facteurs expliquant le faible taux de roulement de l’hôpital général juif de Montréal qui est reconnu par L’INSPQ comme extrêmement performant.
    • L’un des éléments caractérisant aussi l’Hôpital Juif, c’est la fluidité et la formation offerte à l’ensemble du personnel, mais aussi aux usagers en lien avec la communication. Plus la communication est fluide et efficace, plus il sera facile de mettre de l’avant la sécurité et la santé des usagers. Une communication transparente et l’absence de censure permettent de prévenir, mais aussi de guérir !
    Chapitre 9 : Implanter le leadership partagé
    • Ce chapitre décrit les valeurs qui sont à la base de l’implantation du leadership partagé, les compétences et les conditions nécessaires au maintien de celui-ci de même que les moyens à mettre en place. Il se termine par quelques mises en garde, car le leadership partagé n’est peut-être pas applicable partout.
    • Des valeurs communes

      1. Une croyance dans la force collective à travers la collaboration : L’expression du leadership de tous est nécessaire et contribue à une force collective. Cela favorise une mobilisation plus grande et une adhésion plus facile aux décisions qui seront prises par quelques personnes.
      2. Le respect de chacun : Tous les membres sont interdépendants. Le respect permet de valoriser la place de chacun et l’importance de son rôle au bon fonctionnement du système dans lequel il opère.
      3. La responsabilisation : Responsabiliser les personnes à trouver les solutions à leurs problèmes. Comme les personnes qui vivent les problèmes sont les plus à même de connaitre les solutions qui fonctionneront, il est important de les responsabiliser pour le bien de l’organisation. Pour faciliter la responsabilisation, il existe divers moyens : le partage d’information, des valeurs claires et explicites, une vision partagée, des principes explicites de fonctionnement, des formations disponibles, des plans d’action clairs et partagés.
      4. Autorité et éthique : Leadership partagé ne signifie pas absence d’autorité formelle. Cependant, il la clarification des rôles permet, selon les contextes, d’ajuster le niveau d’autorité au gré des défis, des responsabilités, des capacités et des situations.
      5. L’authenticité : Dire la vérité, ne pas contourner la vérité, ne pas taire ses sentiments. Cela engendre la confiance, la collaboration, et le développement continu. En contrepartie, tout ce qui nuit à la confiance comme la manipulation et les actions non éthiques nuiront au leadership partagé.
    • Les conditions de succès à l’implantation du leadership partagé

      • Les trois conditions de bases
        1. Cible commune
        2. Confiance mutuelle
        3. Dialogue
        • Ces trois éléments interagissent de façon dynamique.
    • L’apprentissage continu et collectif

      • L’apprentissage, l’amélioration continue, donc l’une des attitudes de base qu’on observe dans les divers groupes présentés et alimente sans cesse la capacité de collaborer. La présence de cette condition atteint des résultats supérieurs, mais ils éprouvent le plaisir de se développer en cours de route et de renforcer ainsi leur sentiment d’efficacité personnelle et collective.
    • La co-responsabilité

      • Comme tout le monde est concerné par les résultats à atteindre, les gens ont tendance à agir dans l’organisation avec un sentiment d’appartenance plus grand, comme si elle leur appartenait. Ce faisant, les gens prennent des initiatives et savent que ces dernières seront valorisées.
    • Le Leadership de chacun

      • L’exercice du leadership partagé signifie non pas que tout le monde décide de tout, mais que chacun se sent investi de son pouvoir personnel d’abord dans l’exercice de son rôle, puis dans le contexte d’ensemble où il se trouve. Dans un tel contexte, le paradigme du leadership en tant que propriété exclusive d’un individu au sein d’un groupe est remplacé par une conception élargie et dynamique où le leadership est une influence mutuelle entre les personnes afin d’atteindre la cible commune.
    • Le leadership partagé convient-il à tous ?

      • La réponse est oui et non. Il sera très difficile d’implanter le leadership partagé dans des organisations dans lesquels des conflits ouverts sont présents ou que le climat est toxique. Cependant, ces mêmes organisations bénéficieraient d’implanter des modes de fonctionnements inspirés du leadership partagé afin de faciliter les communications et d’amener les gens à avoir une vision commune des problèmes pour peut-être les régler.

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