Tag: Psychologie organisationnelle

Maintenant que vous avez présenté votre sujet avec un titre court et accrocheur, vous pouvez rédiger votre paragraphe d’introduction. C’est le moment de capter l’attention de vos lecteurs. Vous pouvez expliquer pourquoi vous êtes la personne la mieux placée pour parler de ce sujet : partagez une anecdote sur votre expérience personnelle et/ou mettez en avant les erreurs courantes que les lecteurs pourront éviter en suivant vos conseils.

Avant de lister vos conseils ci-dessous, ajoutez une dernière phrase pour résumer votre paragraphe ou servir de transition.

🚀 Le livre en 3 phrases

1. Partage des études de cas dans lesquels le leadership partagé fut la clé pour remettre sur les railles ou simplement faire de certaines organisations les plus performantes au monde.
2. Le leadership partagé, après la lecture de ce livre, apparait comme une stratégie simple et efficace qui permet à l’ensemble d’une organisation de s’impliquer dans la réussite d’un projet collectif plus grand que soit et d’atteindre de meilleurs résultats en engageant son personnel.
3. Le fait de partager son influence met en valeur les qualités d’un excellent leader de par la confiance que cela prend, mais aussi par la puissance que cela procure à une équipe de travail ou à une organisation.

🎨 Mes impressions

• C’est un livre qui m’a permis de mieux comprendre comment le leadership n’est pas l’affaire d’une seule personne. C’est pourquoi il est important de le partager. Toutes les personnes au sein d’une organisation possède du leadership qui, si on leur permet de l’exploiter, génèrera une culture de performance et de bien être au sein de l’organisation.
• Le livre est très bien écrit, les histoires sont cohérentes avec une vision partagée du leadership. On apprend, étapes par étapes quelles sont les bases de la mise en place d’un leadership partagé dans notre équipe ou dans notre organisation.

Comment je l’ai découvert

Durant mon internat, en 2020, ma superviseure, Christiane Fauché, m’a parlé de ce livre. À ce moment-là, j’avais un mandat dans lequel je devais bien saisir les différentes façons d’exercer du leadership afin de pouvoir réaliser l’intervention que je devais réaliser. La compréhension du leadership partagé teinte maintenant chacune de mes interventions. J’ose toujours demandé aux gestionnaires que je coach : “Quelles solutions ton employé te propose-t-il pour résoudre le problème que tu es en train de tenter de régler avec moi?”

À qui je le recommande, qui devrait lire ce livre?

• Je crois que toute personne qui travaille dans des fonctions avec une certaine position d’autorité ou de leadership devrait lire ce livre afin de bien comprendre les effets positifs de partager le leadership dans une équipe.
• Selon moi, ce livre s’adresse à quiconque désire s’engager dans un projet organisationnel plus grand que soi et qui vise un haut niveau de performance en prenant soin des gens.
• Tout gestionnaire désirant augmenter le niveau de productivité de son organisation en rendant de plus en plus agile sa structure.

☘️ Comment ce livre m’a changé

• Ce livre m’a ouvert les yeux sur l’importance de consulter les gens et de les impliquer dans les processus de prise de décisions en organisation.
• Depuis, je ne peux m’empêcher, lorsque je coach des gestionnaires, de les amener à consulter leurs équipes, «les solutions que tu cherches sont souvent dans la tête de tes collaborateurs».
• Je crois que cela m’a aussi fait grandir en me permettant de mieux comprendre les effets réels, de par les études de cas, de l’importance de ne pas avoir un style de gestion top Down en permanence afin de stimuler l’engagement et l’implication des employés dans nos équipes.

✍️ Mes trois citations préférées

“Si je ne change pas moi-même, en me mettant mieux à l’écoute, en devenant plus authentique, il y a peu de chances que mes collaborateurs changent. Un des changements les plus efficaces est de laisser prendre les décisions par les personnes qui vont en assumer les effets.” – Damien Deleplanque, PDG

“Il ne suffit pas d’inciter le personnel à s’engager pour qu’il se mobilise, il faut agir comme s’il était engagé : traité les individus en adultes, les informer, les consulter, leur demander des propositions d’amélioration, respecter et valoriser leur autonomie, implanter leurs idées selon des critères explicites et le faire de façon transparente et authentique.” – Dr Amiot, Hopital Général Juif de Montréal.

“Comme les études le démontrent, le leadership partagé a des répercussions positives non seulement sur la performance, mais aussi sur la résilience, la satisfaction, la cohérence et l’agilité organisationnelles, de même que sur la gestion du stress des dirigeants.”

Voici un lien affilié si vous désirez lire le livre dans son ensemble.

Essayez différents formats de blog. Un mois, publiez un post de type « Une journée avec… », le mois suivant, essayez le format « Comment faire pour… » ou « Question-Réponse ». Il y a de nombreux modèles pour vous aider à commencer.

📒 Sommaire et notes

Introduction : La dimension collective du leadership

• Le leadership partagé est donc un processus d’influence, dynamique et réciproque, entre les membres d’un groupe mobilisés ensemble pour atteindre une même cible. Le leadership partagé entre tous met à contribution celui de chaque individu tout en étant complémentaire du leadership vertical, celui qu’exerce l’autorité hiérarchique. Le chef n’est plus le seul à motiver, à mobiliser, à déterminer ou à résoudre les problèmes ; les membres du groupe ont la responsabilité de se mobiliser et de s’influencer mutuellement afin de réaliser leur mission commune.

Chapitre 1 : Orpheus : Orchestrer la collaboration

• Lors des répétitions, chacun est pleinement attentif au son émis par l’ensemble musical, mais aussi par ses différentes parties, car l’absence de chef d’orchestre exige encore plus de chacun une attention musicale pleine et entière, plutôt que de devoir s’en remettre à un chef qui dicterait les interprétations et soulignerait les écarts de performance attendue. Chacun appuie ses collègues pour qu’il donne le meilleur d’eux-mêmes en plus de jouer de son propre instrument de musique, écoutant avec soin les autres instruments, et commentant au besoin la justesse des notes émises et du rythme produit, au bon moment et de la bonne manière.
• Les huit principes du leadership partagé selon Orpheus
  1. 1. Clarifier les rôles et les responsabilités de chacun
  2. 2. Donner le pouvoir à ceux qui sont sur le terrain de l’action
  3. 3. Responsabiliser chacun pour assurer un produit de qualité
  4. 4. Apprendre à écouter et écouter afin d’apprendre
  5. 5. Viser les consensus
  6. 6. Partager le leadership et l’exercer à tour de rôle
  7. 7. Favoriser le travail d’équipe horizontale
  8. 8. Se dédier passionnément à la mission
• Cette motivation rejoint d’une certaine manière les conclusions des travaux sur le bonheur de Csikszentmihalyi, lesquels démontrent que l’expérience de flot (expérience optimale) vécue par des individus se produit dans les situations exigeantes qui mettent à contribution un savoir-faire déjà acquis tout en leur permettant d’acquérir des capacités supérieures, ou ils ont un certain pouvoir sur l’environnement et où ils reçoivent une rétroaction sur les progrès accomplis.

Chapitre 2 : Les Innus d’Essipit : la réussite d’une société

• L’un des avantages du leadership partagé est certes le développement des compétences de leadership de tous.
• Il faut des leaders au départ, mais surtout il faut s’assurer que la population et le personnel sont derrière ses leaders. Pour cela, il est important d’informer et de former la population, de la consulter et d’intégrer ses points de vue. «La réussite, poursuit-il, ce n’est pas l’affaire d’un individu, c’est l’affaire de tous; ce n’est pas un secret, c’est la recette gagnante!»
• Impliquer les gens dans la recherche de solution aux problèmes collectifs.
• Être au clair avec nos valeurs et ce sur quoi reposent nos décisions.
• Permettre aux gens de s’impliquer et souligner les succès en partagent les victoires et les échecs.
• «ENSEMBLE»

Chapitre 3 : Danone : une vision partagée dans la recherche et le développement de talents

• Les objectifs suivants en matière de ressources humaines révèlent les valeurs à la base de l’expression du leadership par chacun, soit l’inclusion et la coopération dans le respect des différences:
  • Permettre à toutes les compétences et à tous les talents de se développer et de s’épanouir, pour que l’entreprise ait une excellente performance et soit proche de ses consommateurs.
  • Accélérer l’innovation par le «frottement» entre les façons de penser différentes, au travers de la mixité des équipes (hommes/femmes, origines sociales différentes, nationalités multiples, mélange des générations, diversité des parcours).
• Pour Danone, le développement du leadership, c’est : «conjuger le leadership au pluriel pour le Danone du futur».
• Danone s’est doté d’un cadre de référence qu’ils ont baptisé CODE, qui décrit tous les comportements de leadership attendu dans l’entreprise.
  
  • C = Commited, engagé dans les actes quotidiens afin de réussir l’ambition de Danone, en s’appuyant sur les valeurs de l’entreprise (Ouverture, enthousiasme, humanisme, proximité)
  • O = Open, s’ouvrir aux autres et aux nombreux apprentissages ; faire preuve d’empathie, d’écoute, de respect ; parler vrai, partager avec les autres, travailler en réseau, développer la proximité interne et externe.
  • D = Doer, soit l’individu qui agit et obtient des résultats rapidement ; celui qui prend des risques et assume ses responsabilités pour construire l’avenir.
  • E = Empowered/Empowering, soit celui qui responsabilise et développe ses collaborateurs, qui s’appuie sur la force du collectif, mais aussi celui qui accompagne et développe tous les talents ; celui qui fait preuve d’une ambition saine recherche des occasions de développement pour lui-même et les autres.

• Selon l’expérience de Cécile Diversy, pour obtenir l’adhésion à une vision, il faut créer du sens, de la fierté et y associer du plaisir. C’est là la force d’un processus participatif de vision collective lorsque chacun contribue à la réussite de l’entreprise par l’apport de son intelligence. L’intelligence collective est du coup exponentielle en raison non seulement de la somme des contributions de chacun, mais aussi d’un enrichissement mutuel.
• Voici les propos qu’a tenus Franck Riboud en parlant de l’avenir de Danone qui résument l’état d’esprit régnant au sein de l’entreprise et qui favorisent l’émergence du leadership de tout un chacun :
  «Que Danone reste ce qu’elle est, une entreprise où les gens ont du plaisir et de la passion, une grande liberté de tenter des choses nouvelles, et une extrême attention aux résultats. Sans ces résultats, en effet, nous n’aurions plus cette liberté pour essayer de mettre en pratique notre conception de l’entreprise.»

Chapitre 4 : Leroy Merlin : une expérience d’ambition collective

• Une vision est une idée d’un avenir réalisable que se représente une personne, un groupe, une organisation ou même une société. Habituellement, la vision est le propre d’un individu, d’un «visionnaire», qui tentera de mobiliser les autres autour de son idéal.
• Pour être efficace, une vision doit être l’expression non pas d’une seule personne, mais de tout un groupe, d’une communauté. Les meilleures visions ne peuvent plus être le fruit uniquement des cogitations ou de l’inspiration du dirigeant, même si l’impulsion initiale est donnée par le dirigeant. Une vision efficace n’est pas une «belle vision» dont on est fier parce qu’elle est glorieuse ; elle se doit d’être l’expression du rêve d’une communauté et non du projet personnel du dirigeant.
• Le processus de Visionning
  
  • Ce processus de création d’une vision collective est une démarche de recherche et de réflexion entre les diverses parties prenantes. Selon Michael Doyle, le visionning est un profond voyage à l’intérieur de l’âme d’une organisation. Il permet de révéler le rêve d’une communauté de travail et de l’exprimer sous la forme d’un avenir idéal, désirable pour tous et assez détaillé pour que chacun voie tout de suite comment il peut contribuer concrètement chaque jour à sa réalisation.
  • L’effet du processus de visionning est, pour cet architecte social, tout aussi important que la vision elle-même, car la démarche transforme en profondeur la manière dont une entreprise se voit, travaille et construit son avenir. Il ajoute que le processus fait évoluer l’entreprise au-delà du leadership charismatique et du mythe du patron-héros. Deleplanque soulignera en entrevue que le processus est même plus important que la vision elle-même, car il permet l’inclusion, l’engagement et l’adhésion à la vision.
  • Les étapes de la vision partagée
    Toutes les étapes sont précédées d’une étape de préparation.
    
    1. Le bilan collectif : Situation initiale, situation désirée, les écarts, objectifs, moyens.
    2. L’analyse de l’historique et de la culture de l’entreprise : Il faut comprendre l’organisation afin d’identifier COMMENT il sera possible d’actualiser ce que l’on vise faire.
    3. Les tendances : Évaluer l’environnement futur et les tendances dans le marché. On recueille de l’information. On fait un benchmark, on consulte l’actualité, etc.
    4. La vision : Il faut rêver de l’entreprise à long terme. «Start with the end in mind» et faire le chemin à rebours afin d’avoir les grandes étapes du projet à venir.
    5. Les axes stratégiques et les priorités d’action : Définir nos priorités, les chantiers à mettre en place, les choses à faire à court, moyen et plus long terme. On peut impliquer les gens, en fait il est préférable d’impliquer les gens!
    6. L’architecture du changement : C’est le temps de rendre concret, dans un plan d’action, le changement à venir. on peut faire des schémas, des histogrammes, des plans, etc.
  • Lorsque l’on entreprend un changement, il est crucial de souligner les succès rapidement, aussi petits soient-ils. Ça va permettre un engagement et générer un cercle vertueux de succès et de réussite en plus de mobiliser l’ensemble des personnes.

«Si je ne change pas moi-même, en me mettant mieux à l’écoute, en devenant plus authentique, il y a peu de chances que mes collaborateurs changent. Un des changements les plus efficaces est de laisser prendre les décisions par les personnes qui vont en assumer les effets.» – Damien Deleplanque.

Chapitre 5 : Michelin : l’apprentissage du leadership partagé par un groupe d’experts

• L’importance de la charte d’équipe : Une charte d’équipe est ainsi constituée ; elle inclut ce qui précède : La mission, les valeurs, les objectifs poursuivis par le groupe, les règles de participation, le déroulement prévu des réunions et les thèmes possibles à traiter.
• Quelques paramètres fondamentaux permettent d’établir qu’il s’agit d’un groupe adoptant le leadership partagé
  
  1. Le groupe fonctionne sans autorité formelle et il est mobilisé autour d’un but commun ; il n’est issu d’aucune demande émanant de la hiérarchie.
  2. Les membres partagent la responsabilité de la préparation, de l’organisation, de l’animation et du déroulement des rencontres, tout comme ils l’ont fait lors de la définition de la mission du groupe et de la révision de sa raison d’être.
  3. Les membres sont engagés dans un processus de coresponsabilité de moyens et de résultats.
  4. L’influence au sein du groupe est dynamique, réciproque et horizontale.
  5. Le dialogue entre les membres est centré sur le problème exposé et non sur une relation d’obéissance, de compétition ou de charme.
  6. Chaque membre assume son propre leadership non seulement au sein du groupe, mais aussi à l’égard des effets collectifs recherchés, soit l’optimisation des achats dans sa sphère d’influence. Il n’y a pas non plus de récompenses extrinsèques associées à la participation des membres, telles qu’un bonus ou une appréciation plus positive de leur rendement.

Chapitre 6 : Zimmer CAS : la fusion de deux entreprises

• Le leadership du fondateur d’OrthoSoft se définit autour de trois axes
  
  1. Bâtir continuellement la confiance de ses équipes en leur capacité de réussir.
  2. Exercer une autorité morale (et non verticale) auprès de ses collaborateurs en méritant leur respect et leur confiance tout en reconnaissant l’autonomie de chacun au lieu d’imposer ses propres façons de faire.
  3. Valoriser les partenaires et s’en faire de précieux collaborateurs dans l’accomplissement de la mission commune.

Il ne suffit pas d’inciter le personnel à s’engager pour qu’il se mobilise, il faut agir comme s’il était engagé : traité les individus en adultes, les informer, les consulter, leur demander des propositions d’amélioration, respecter et valoriser leur autonomie, implanter leurs idées selon des critères explicites et le faire de façon transparente et authentique.» – Dr Amiot.

Chapitre 7 : L’école tourterelle : pour la réussite et le bien-être des enfants

• Ce chapitre me fait prendre conscience de l’importance d’être au clair avec les valeurs afin de s’assurer qu’elles soient claires, communes et partagées par les collaborateurs.

Chapitre 8 : L’Hôpital juif de Montréal : le système complexe

• Le taux de roulement : Hôpital juif = 10%, ailleurs au Canada = entre 12 et 31%.
• Selon l’INSPQ, le taux de roulement moyen des infirmières est de 20%. Le leadership partagé serait l’un des principaux facteurs expliquant le faible taux de roulement de l’hôpital général juif de Montréal qui est reconnu par L’INSPQ comme extrêmement performant.
• L’un des éléments caractérisant aussi l’Hôpital Juif, c’est la fluidité et la formation offerte à l’ensemble du personnel, mais aussi aux usagers en lien avec la communication. Plus la communication est fluide et efficace, plus il sera facile de mettre de l’avant la sécurité et la santé des usagers. Une communication transparente et l’absence de censure permettent de prévenir, mais aussi de guérir !

Chapitre 9 : Implanter le leadership partagé

• Ce chapitre décrit les valeurs qui sont à la base de l’implantation du leadership partagé, les compétences et les conditions nécessaires au maintien de celui-ci de même que les moyens à mettre en place. Il se termine par quelques mises en garde, car le leadership partagé n’est peut-être pas applicable partout.
• Des valeurs communes
  
  1. Une croyance dans la force collective à travers la collaboration : L’expression du leadership de tous est nécessaire et contribue à une force collective. Cela favorise une mobilisation plus grande et une adhésion plus facile aux décisions qui seront prises par quelques personnes.
  2. Le respect de chacun : Tous les membres sont interdépendants. Le respect permet de valoriser la place de chacun et l’importance de son rôle au bon fonctionnement du système dans lequel il opère.
  3. La responsabilisation : Responsabiliser les personnes à trouver les solutions à leurs problèmes. Comme les personnes qui vivent les problèmes sont les plus à même de connaitre les solutions qui fonctionneront, il est important de les responsabiliser pour le bien de l’organisation. Pour faciliter la responsabilisation, il existe divers moyens : le partage d’information, des valeurs claires et explicites, une vision partagée, des principes explicites de fonctionnement, des formations disponibles, des plans d’action clairs et partagés.
  4. Autorité et éthique : Leadership partagé ne signifie pas absence d’autorité formelle. Cependant, il la clarification des rôles permet, selon les contextes, d’ajuster le niveau d’autorité au gré des défis, des responsabilités, des capacités et des situations.
  5. L’authenticité : Dire la vérité, ne pas contourner la vérité, ne pas taire ses sentiments. Cela engendre la confiance, la collaboration, et le développement continu. En contrepartie, tout ce qui nuit à la confiance comme la manipulation et les actions non éthiques nuiront au leadership partagé.

• Les conditions de succès à l’implantation du leadership partagé
  
  • Les trois conditions de bases
    1. Cible commune
    2. Confiance mutuelle
    3. Dialogue
    • Ces trois éléments interagissent de façon dynamique.

• L’apprentissage continu et collectif
  
  • L’apprentissage, l’amélioration continue, donc l’une des attitudes de base qu’on observe dans les divers groupes présentés et alimente sans cesse la capacité de collaborer. La présence de cette condition atteint des résultats supérieurs, mais ils éprouvent le plaisir de se développer en cours de route et de renforcer ainsi leur sentiment d’efficacité personnelle et collective.

• La co-responsabilité
  
  • Comme tout le monde est concerné par les résultats à atteindre, les gens ont tendance à agir dans l’organisation avec un sentiment d’appartenance plus grand, comme si elle leur appartenait. Ce faisant, les gens prennent des initiatives et savent que ces dernières seront valorisées.

• Le Leadership de chacun
  
  • L’exercice du leadership partagé signifie non pas que tout le monde décide de tout, mais que chacun se sent investi de son pouvoir personnel d’abord dans l’exercice de son rôle, puis dans le contexte d’ensemble où il se trouve. Dans un tel contexte, le paradigme du leadership en tant que propriété exclusive d’un individu au sein d’un groupe est remplacé par une conception élargie et dynamique où le leadership est une influence mutuelle entre les personnes afin d’atteindre la cible commune.

• Le leadership partagé convient-il à tous ?
  
  • La réponse est oui et non. Il sera très difficile d’implanter le leadership partagé dans des organisations dans lesquels des conflits ouverts sont présents ou que le climat est toxique. Cependant, ces mêmes organisations bénéficieraient d’implanter des modes de fonctionnements inspirés du leadership partagé afin de faciliter les communications et d’amener les gens à avoir une vision commune des problèmes pour peut-être les régler.

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