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Category: Gestion

  • 7 questions simples pour devenir un gestionnaire coach!

    7 questions simples pour devenir un gestionnaire coach!

    J’ai beaucoup entendu dans les dernières années qu’il faut que les gestionnaires adoptent une posture de coach. Mais entre vous et moi, ça veut dire quoi tout ça?

    La posture de coach, ça repose sur une habitude importante en gestion si on veut augmenter l’autonomie de nos équipes. Et non, ça ne repose pas sur votre capacité à prendre des décisions! C’est plutôt la capacité de poser de bonnes questions pour obtenir de bonnes réponses! On dit que les bons coachs permettent aux autres de développer la capacité de transférer leurs insights en action concrète, à développer leur plein potentiel.

    Dans ce court texte, je vais vous partager 7 types de questions que j’ai découvertes dans le livre “Coaching Habit” et qui vous aideront à propulser vos rencontres, autonomiser vos équipes et faciliter le travail des gens en développant votre capacité à poser des questions puissantes et pertinentes.

    Comment construire une habitude rapidement?

    Avant de vous partager les questions, j’ai décidé de vous expliquer comment faire pour les intégrer dans vos nouvelles habitudes. Dans le livre “Le pouvoir des habitudes“, on nous explique comment intégrer une nouvelle habitude dans notre rapide quotidien. Il y a 5 éléments à identifier pour modifier une habitude.

    Prenons l’exemple que lorsqu’un employé vient vous voir, vous avez l’habitude de lui fournir immédiatement une réponse à sa question pour “sauver du temps”.

    Dans cet exemple, il vous faudra identifier les 5 choses suivantes :

    1. Une raison : Pourquoi est-ce que vous voulez changer cette habitude? Ici, on pourrait dire qu’on veut permettre à nos employés d’avoir réfléchi à des solutions avant de venir nous en demander. Leur donner plus d’autonomie par exemple.
    2. Un trigger : Qu’est-ce qui initie votre réaction de fournir immédiatement une réponse? Est-ce que c’est la question de l’employé, le type de demande, l’urgence de la situation ou autre chose?
    3. Une microhabitude : Qu’est-ce que vous pourriez intégrer pour modifier le Trigger? Par exemple, chaque fois qu’un employé pose une question dans mon bureau, avant de répondre, je pose une question à la place de fournir une réponse. Moi, j’ai ajouté les 7 questions sur un post-it que j’ai devant moi en permanence pour m’aider!
    4. De la pratique : Soyez indulgent avec vous-même, développer une nouvelle habitude prend du temps et de l’énergie. Mais si vous ne perdez pas de vu la raison de ce changement, vous êtes sur la bonne voie!
    5. Un plan : Comment allez-vous vous y prendre pour y arriver? Pour évaluer votre progression? Se fixer une date peut vous aider à augmenter les efforts que vous allez faire!

    Finalement, pour changer une habitude facilement, il faut :

    • Identifier une action qui va prendre 60 secondes et moins à faire
    • Commencer petit: n’essaie pas d’incorporer toutes les idées d’un coup
    • Fais ça avec quelqu’un : bâtis-toi un système de support qui te gardera imputable de ce changement d’habitude
    • Remonter sur le cheval : quand tu tombes, remonte ! Ce n’est pas grave, il ne faut simplement pas abandonner.

    Les 7 questions magiques de coaching

    Pour les plus impatients de connaitre les 7 questions, les voici! Je me reconnais dans l’urgence d’aller directement à la conclusion pour mettre de côté de gras. Par contre, peut-être que c’est aussi pour ça que dans votre quotidien vous ne posez pas assez ces questions! Je vous invite donc à aller lire les fondements de ces questions plus bas afin d’en savoir un peu plus sur le “pourquoi?” ce sont de bonnes questions et dans quel contexte les utiliser!

    1. Qu’est-ce qui occupe ta pensée aujourd’hui? – Qu’est-ce qui t’habite?
    2. Quoi d’autre?
    3. Quel est le réel défi pour toi?
    4. Qu’est-ce que tu veux vraiment?
    5. Comment est-ce que je peux t’aider? – “Qu’est-ce que tu as besoin que je fasse pour toi?”
    6. “Si tu es en train de dire OUI à ça, à quoi es-tu en train de dire NON?”
    7. Qu’est-ce qui a été le plus utile pour toi?

    Catégorie 1 : Les questions pour se lancer!

    Qu’est-ce qui occupe ta pensée aujourd’hui? – Qu’est-ce qui t’habite?

    Si tu sens que la conversation tourne en rond ou ne s’en va nulle part, tu es probablement dans l’une de ces trois situations : le tango du small talk, le jour de la marmotte (la même réunion, les mêmes personnes, les mêmes sujets) ou encore le diagnostic par défaut (je sais ce qui se passe, tu sais ce qui se passe et on fait comme d’habitude).

    La question pour se lancer vise à sortir de ces pièges. Elle nous amène plus rapidement dans le vif du sujet. Si une personne vient te voir ou que tu vas voir une personne, c’est forcément, car tu as une demande à faire ou que tu attends quelque chose de l’autre. Dans tous les cas, la motivation de la conversation sera généralement orientée sur les trois P : un projet, une personne ou un pattern comportemental.

    Donc, si tu te reconnais, essaie cette question :

    • Toi : Qu’est-ce qui occupe ta pensée aujourd’hui ?
    • (La personne répond)
    • Toi : Je vois trois angles sous lesquels on pourrait explorer cela, l’angle du projet (des défis qui émergent autour du projet), l’angle des personnes impliquées, ou encore les patterns (il me semble que ce n’est pas la première fois qu’une telle situation se produit). Par où devrions-nous commencer ?
    • (La personne choisie un des trois axes! et on amorce une discussion productive!)

    Attention : Si tu sais quelle question tu veux poser, il faut cesser de tourner autour du pot. Il faut simplement la poser.

    Catégorie 2 : Quoi d’autre?

    Cette question est probablement la meilleure question de coaching au monde. C’est la meilleure question pour 3 raisons : ça offre à la personne en face de vous plus d’options que celles qu’elle envisageait, ça lui permet de prendre de meilleures décisions à la lumière des plus nombreuses options et ça l’amène à réfléchir plus en profondeur. Pour vous, comme gestionnaire, ça vous donne plus de temps pour vous faire une vraie idée de la situation et de mieux vous positionner avec plus d’infos!

    Dans la majorité des cas, lorsqu’une personne vient vous rencontrer pour parler d’un problème, elle n’a pas exploré toutes les options. Trop souvent, la première réponse qu’elle aura identifiée pour son problème n’est généralement pas la seule et souvent pas la meilleure option qui s’offre à elle. C’est pourquoi cette question devient un outil puissant dans le processus de prise de décision! Ainsi, en augmentant le nombre d’options, on augmente aussi les chances de prendre de meilleures décisions.

    Pour maximiser la puissance de cette question, il faut :

    • Rester curieux
    • Pose la question une fois de plus (entre 3 et 5 fois).
    • Écoute les réponses.
    • Souligner les succès (S’il n’y a plus rien à ajouter, mentionner que c’est un succès, car on a fait le tour de la question!)
    • Passe à autre chose lorsque c’est le moment.

    Le piège du quoi d’autre c’est de plonger dans le paradoxe du choix en allant trop loin et de générer une paralysie décisionnelle causée par un trop grand nombre de choix possible. Tel que démontré dans une étude intéressante sur le sujet : un groupe avait le choix de gouter à 24 sortes de confitures. L’autre groupe, 6 sortes. Le groupe dans lequel on a observé le plus de vente est celui de 6 sortes. Pour l’autre groupe, il y avait tellement de choix que les personnes ont été paralysées par la peur de prendre une mauvaise décision. Ils n’ont donc rien acheté malgré le fait qu’ils avaient gouté toutes les sortes.

    Attention : Offrir une proposition camouflée avec un point d’interrogation à la fin ne compte pas comme une question. Par exemple : As-tu essayé X ou Y?

    Catégorie 3 : La question Focus!

    Quel est le réel défi pour toi?

    Le but de la question accent, c’est de prendre le temps d’identifier le vrai problème, non pas le premier problème qui surgit. Ça nous offre la possibilité de réfléchir un peu plus spécifiquement à notre problème.

    La rencontre de coaching devient du coaching seulement lorsque la gestion du problème concerne la personne qui se trouve devant soi. Si on ne fait que ventiler sans comprendre notre besoin de ventile, ce n’est pas du coaching. Ça peut faire du bien, certes, mais le problème ne se règlera pas. Tandis que si on adresse la manière avec laquelle la personne compte gérer l’autre personne, ça en devient.

    En ajoutant les mots “pour toi” à la fin d’une question (Quel est le réel défi dans cette situation, pour toi?), on vient circonscrire ce que la personne vit, on l’aide à reconnecter avec son problème.

    Petit conseil : N’utilise pas des questions “pourquoi”, cela tend à mettre les gens sur la défensive. De plus, ce type de question met de l’avant que l’on cherche à comprendre le problème pour être en mesure de le régler. À la place, demande “Qu’est-ce que”. Au lieu de “pourquoi as-tu pris cette décision” – “Qu’est-ce qui t’a amené à choisir cette direction?”. Ça aide l’autre à comprendre le processus qui a mené à la décision et non les raisons de la décision.

    Une combinaison pratique

    Les trois premières questions peuvent être un script intéressant pour débuter une rencontre de coaching.

    1. Qu’est-ce qui t’habite en ce moment?
    2. Quoi d’autre?
    3. Quel est le réel défi pour toi?

    En suivant cet ordre de questionnement, on comprend rapidement la raison de la rencontre ou de la question, on explore les pistes de réflexion possibles et on identifie ce qui est le plus problématique pour l’autre!

    Catégorie 4 : La question de fondation

    Qu’est-ce que tu veux vraiment?

    Cette question vise à comprendre le réel besoin de l’autre, car une relation d’adulte à adulte repose sur la capacité de demander à l’autre ce qu’on veut, sachant qu’on peut se faire dire non.

    Voici quelques éléments qui sont intéressants à considérer afin de cibler certaines zones de stress que nos employés ou collègues peuvent vivre au quotidien, du moins, ce sont des questions que notre cerveau se pose à tout moment pour savoir si je suis en sécurité ou non. On appel le modèle TERA :

    • T is for Tribe (notre groupe d’appartenance) : Est-ce que tu es avec moi ou contre moi?
    • E is for Expectation (mes attentes) : Est-ce que je connais le futur ou pas? Si ce qui va arriver est clair, tout est OK. Sinon, j’expérimente une émotion de danger, de peur.
    • R is for Rank (mon statut) : Est-ce que tu es plus important ou moins important que je le suis? Si tu diminues mon statut, je vais me sentir moins en sécurité.
    • A is forAutonomy (mon niveau de liberté, d’autonomie dans l’équipe) : Est-ce que j’ai mon mot à dire ou pas? Si tu sens que tu as le choix, tu as davantage de chance que ton environnement en soit un de récompenses et qu’il soit plus facile de t’engager dans ce que tu fais.

    Comme gestionnaire, en posant des questions en lien avec le modèle TERA, on augmente le niveau de sécurité psychologique de nos employés pour leur permettre d’être en mesure de demander ce dont ils ont besoin sans gène.

    Attention : Lorsqu’on pose une bonne question, le silence peut devenir une mesure de succès! Plus le silence est présent, plus l’autre est en train de réfléchir à une réponse juste. Plus la question est bonne, plus le silence est long!

    Catégorie 5: La question “Lâche”

    Comment je peux t’aider?

    Pour se sortir du rôle de sauveur (le scénario dans lequel les employés viennent nous voir pour qu’on les sorte des impasses qu’ils vivent, chaque semaine). Pour se sortir de cette dynamique, il est crucial de demander “comment puis-je t’aider?”, “Qu’est-ce que tu as besoin que je fasse pour toi?”.

    La science nous dit que lorsqu’une personne pose une question plutôt que de confirmer ce que l’autre personne dit, elle se trouve à avoir plus d’information sur la question en plus d’augmenter sa crédibilité auprès de l’autre. Donc, on a tendance à octroyer davantage de respect aux personnes qui questionnent qu’à celles qui répondent.

    Prenons l’exemple d’une visite chez le médecin. Dans un premier cas de figure, on partage à notre médecin que nous avons mal aux sinus.

    Le premier médecin qu’on rencontre nous dit : “Je comprends que vous avez encore mal aux sinus aujourd’hui. Voici votre médicament pour votre nez!”

    Le second, lui, une fois qu’on lui partage notre mal aux sinus, nous demande : “Quel est le problème, ici?”. Ce à quoi on répond en offrant davantage d’informations, de détails et de précision. Nous laissant sur un sentiment que l’on s’intéresse réellement à notre situation et qu’on trouvera le bon remède.

    Dans le premier cas, on expérimente généralement une baisse du respect envers le médecin en plus d’augmenter les risques de fournir un mauvais traitement par manque d’information sur la problématique (un peu comme quand on offre trop rapidement une réponse à nos employés).

    Dans le second cas, on expérimente généralement un plus grand respect envers le médecin et ce dernier a une meilleure compréhension du problème. Lui offrant la possibilité de mieux soigner et d’augmenter ses chances de succès (Encore une fois, un peu comme en gestion!).

    Catégorie 6: La question stratégique

    Si tu es en train de dire OUI à ça, à quoi es-tu en train de dire NON?

    L’objectif ici, c’est d’amener l’autre à prendre conscience des choix qu’il fait. Car quand pour chaque OUI que l’on prononce, on dit deux fois NON :

    • Le non d’omission : Si tu dis oui à X, tout ce qui se déroule à la même heure ou en même temps, tu devras dire non. Comprendre cette forme de non permet de mieux saisir l’implication d’une décision.
    • Le non d’engagement (commission) : C’est ce que tu devras dire ou faire pour faire arriver le OUI. Ça permet de mieux saisir l’ampleur de ce qui sera à faire pour atteindre les résultats du OUI que tu as dit.

    Pour soutenir une réflexion par rapport à la vitesse à laquelle on dit OUI, il devient intéressant de poser plus de questions sur la demande initiale. 5 questions deviennent donc pertinentes :

    1. Qu’est-ce que nous avons à gagner?
    2. Quand et où devrons-nous travailler?
    3. Comment on devra s’y prendre pour obtenir les résultats qu’on désire?
    4. Qu’est-ce qu’on devra mettre en place comme conditions?
    5. Comment ferons-nous le suivi des échéances?

    Catégorie 7: La question d’apprentissage

    Qu’est-ce qui a été le plus utile pour toi?

    Cette question favorise une prise de conscience des éléments utiles durant la rencontre. C’est la question clé à poser à la fin d’une rencontre. Voici pourquoi c’est une question qui fonctionne:

    • Ça assume que la conversation a été utile
    • Ça demande à l’autre d’identifier LA grosse affaire qui a été utile pour elle
    • Ça rend la chose personnelle
    • Ça vous donne de la rétroaction sur l’aide qu’on a offerte
    • C’est un moment d’apprentissage, pas de jugement
    • Ça rappelle aux gens combien vous êtes utile à leurs yeux

    En terminant :

    Les trois choses importantes à retenir de ce texte sont :

    1. Démarrer la conversation avec : qu’est-ce que tu as en tête?
    2. Approfondir le point.
    3. Terminer l’échange avec une question d’apprentissage : qu’est-ce qui a été le plus utile pour toi?

    En mettant en place ces trois petits éléments dans votre routine de rencontre, vous augmenterez les chances que vos employés vous respectent, se développent et considèrent que vous êtes utile comme gestionnaire à leurs yeux! En plus, il n’aura jamais été aussi simple d’appliquer cette fameuse approche coaching dans votre gestion d’équipe. Car au finale, être un coach c’est poser de bonnes questions pour faire réfléchir l’autre.

    Je vous remercie sincèrement d’avoir pris le temps de me lire.

    Pour approfondir le sujet, je vous encourage à vous procurer ces deux livres “The coaching Habit” et “Le pouvoir des habitudes“

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  • Comment tirer le maximum de vos rencontres en 1 à 1 avec vos employés?

    Comment tirer le maximum de vos rencontres en 1 à 1 avec vos employés?

    La grande majorité des gestionnaires avec qui j’ai l’opportunité de parler m’expriment souvent à quel point les rencontres en 1 à 1 avec leurs employés peuvent prendre du temps dans l’agenda en plus, selon eux, de ne pas avoir une réelle valeur ajoutée.

    Si vous partagez cet avis, je vous encourage à lire ce qui suit!

    Premièrement, savez-vous à quoi sert une rencontre en 1 à 1? Les experts s’entendent pour dire que ce type de rencontre “statutaires” devrait essentiellement porter sur les besoins, les questionnements, les préoccupations et les espoirs que l’employé a dans son développement au sein de l’organisation. Plus loin dans le texte, je vous partage 5 questions essentielles à poser pour facilement aborder ces éléments avec vos employés.

    Maintenant, votre rôle! Le rôle du gestionnaire dans les rencontres en 1 à 1 devrait être de s’assurer, dans un premier temps, que la rencontre se produise (ne l’annulé pas, ça pourrait envoyer le message que ce n’est pas important pour vous!), de faciliter son déroulement, de poser de bonnes questions, d’offrir du support socioémotif et de s’assurer que le travailleur a tout ce dont il a besoin pour réussir dans ses fonctions. Généralement, en tant que gestionnaire, on passe énormément de temps sur le dernier point, mais très peu sur les autres.

    Quelques trucs pour bien tenir une rencontre 1 à 1

    AVANT LA RENCONTRE

    1. Communiquer la raison d’être de ces rencontres. Pourquoi sommes-nous là? À quoi ça sert?

    C’est le moment d’expliquer que ces rencontres ne visent pas à microgérer ou encore surveiller. Ce sont des rencontres qui appartiennent à l’employé et il est libre d’aborder les thèmes ou enjeux qu’il désire aborder.

    2. Déterminer une cadence relativement rapprochée entre les rencontres.

    Plus c’est loin avant la prochaine rencontre, plus c’est difficile d’établir un climat de confiance et une relation de qualité avec les employés. De plus, il est nécessaire pour obtenir les bénéfices de ces rencontres, d’avoir une certaine initiative. Certains auteurs s’étant intéressés au sujet, mentionnent que le meilleur scénario serait une rencontre, une fois par semaine pour une durée de 30 minutes. Une version alternative avec des employés séniors pourrait être de les rencontrer aux deux semaines, mais pour une durée de 45 minutes. À vous de voir ce qui rentre le mieux dans votre agenda!

    La pire chose à faire, ce serait d’annuler de manière fréquente les rencontres. Cela risquerait d’envoyer à vos employés le message que les rencontres 1 à 1 ne sont pas une priorité et vous pourriez obtenir des effets négatifs au niveau de l’engagement de vos employés en réaction à cela.

    3. Définir un lieu

    Ce qu’on apprend (ça ne vous surprendra probablement pas), c’est que les rencontres 1 à 1 seraient à privilégier en présence. De plus, on mentionne qu’il serait important d’identifier un lieu calme et où peu de gens peuvent se présenter par surprise. Cela veut donc dire qu’il ne faut pas tenir pour acquis que si vous aimez aller faire vos rencontres au petit café du coin, que votre employé aura le même plaisir. Il ne faut pas oublier qu’il y a une certaine forme de distance hiérarchique et que certains enjeux se discutent mieux dans votre bureau que devant le barista du coin (même s’il est fort sympathique).

    4. Planifier un calendrier de rencontre annuel

    Les employés aiment généralement planifier leur agenda. Donc, il peut être très à propos de planifier les rencontres 1 à 1 dans le calendrier annuel. Cela favorise un certain rythme pour ces rencontres et développe une habitude. Si vous le faites, vous observerez que votre téléphone sonnera moins pour des questions quotidiennes, vos employés prendront l’habitude de vous en parler lors de votre rencontre!

    DURANT LA RENCONTRE

    1. Montre l’exemple.

    Ces rencontres visent à mettre de l’avant que votre employé est important pour vous. Donc, pas de cell, de courriel ou de distraction. Montrer que c’est important pour vous aussi!

    2. Écoute plus que tu parles.

    En règle générale, il pourrait être juste de dire que l’employé devrait parler pendant au moins 50 à 90%du temps. C’est sa tribune! De plus, lorsque tu parleras moins, tu seras surpris de voir ce que tu risques d’apprendre sur ton employé!

    3. Ajoute ton point de vue ou ta perspective

    Ça peut être un bon moment de donner de la rétroaction honnête et authentique. Mais avant, prends le temps de demander la permission. “Est-ce que je peux te partager quelque chose?”. J’aime bien dire que le meilleur conseil que tu peux recevoir, c’est celui que tu as demandé. Alors, prends le temps de frapper à la porte avant de la défoncer avec tes trucs et astuces.

    4. Sois flexible

    Je sais que ton agenda est chargé, mais les points à l’ordre du jour ne sont pas coulés dans le béton. Laisse la place aux besoins de l’employé émerger. Au pire, on reviendra la semaine prochaine sur les points qui n’ont pas été adressés.

    5. Assure-toi de bien terminer bien la rencontre

    C’est important de clarifier les points importants de la rencontre et d’identifier les actions à poser par la suite. Questionne ton employé à ce sujet : ” à la lumière de ce dont on a parlé aujourd’hui, quelles sont tes priorités pour la prochaine semaine?”

    6. Développe ta capacité à t’améliorer au fil du temps

    Voici quelques questions pour vous aider à réfléchir sur votre performance :

    • Qu’est-ce qui fonctionne bien avec cet employé?
    • Quel question ai-je posé aujourd’hui qui semble avoir eu un impact? (fais-toi une banque de question!)
    • Demande de la rétroaction à tes employés sur ce qu’ils aiment ou pas dans ces rencontres, ce qui est utile ou pas, ce dont ils ont besoin ou pas.

    5 questions que tous les managers doivent poser à leurs subordonnés

    L’un des éléments qui poussent certains employés à partir, c’est le manque d’intérêt de leur organisation envers le désir de se développer dans l’organisation.

    Les employés veulent que la question vienne de leur gestionnaire de manière proactive plutôt que des RHs lors de leur entretien de départ.

    Voici 5 besoins auxquels un gestionnaire peut répondre facilement pour ses employés :
    • Mettre de l’avant le développement de ses employés
    • Mettre de l’avant et nourrir un sens dans le travail
    • Se soucier de ses employés
    • Considérer l’opinion des employés
    • Mettre l’accent sur les forces de ses employés.
    Avec ces besoins en tête, voici 5 questions à intégrer dans des rencontres ponctuelles avec des employés.
    1. Comment te verrais-tu te développer dans l’organisation?
    2. Trouves-tu une forme de sens dans ton travail?
    3. Qu’est-ce que tu aurais besoin que je fasse pour te permettre de faire ton meilleur travail?
    4. Qu’est-ce que nous ne sommes pas en train de faire comme entreprise que tu crois que nous devrions être en train de faire?
    5. Est-ce que tu as l’opportunité de faire ce dans quoi tu te sens le meilleur à chaque jour dans notre entreprise?

    Quand un gestionnaire pose ses questions, ça aide les employés à se sentir vus et entendus au sein de l’organisation. Ce qui contribue grandement à leur satisfaction, leur engagement et leur motivation à rester et à faire mieux!

    Je vous remercie sincèrement d’avoir pris le temps de me lire.

    Pour approfondir le sujet, je vous encourage à vous procurer ce livre HBR Must Read 2024

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  • De grands changements pour les gestionnaires! Vers une gestion plus humaines des ressources?

    De grands changements pour les gestionnaires! Vers une gestion plus humaines des ressources?

    Une bonne relation avec son gestionnaire serait l’un des plus importants facteurs de satisfaction au travail en plus d’être au second rand des facteurs déterminants de la satisfaction globale des travailleurs (selon une étude de McKinsey, 2022).

    Si les gestionnaires sont si importants dans la vie de nos employés, pourquoi alors, lorsqu’on interroge plus de 75 directeurs d’entreprises multinationales sur l’état des gestionnaires dans leurs organisations, ces derniers rapportent que 68% de leurs gestionnaires se sentent surmenés et que le taux de roulement des cadres intermédiaires est en hausse constante?

    Pire encore, lorsqu’on demande à ces directeurs qu’est-ce qu’on fait pour les soutenir, seulement 14% d’entre eux ont réfléchi à un plan de match pour réduire le fardeau que portent leurs gestionnaires.

    Le pire, c’est qu’en offrant si peu de considérations à nos gestionnaires, on affecte directement notre masse de travailleurs! 75% des répondants dans une étude menée par McKinsey rapportaient que la chose la plus stressante dans leur travail est la relation avec leur supérieur immédiat, qui dans le contexte actuel est souvent fatigué, à fleur de peau et rarement disponible pour une rencontre statutaire. Ce qui contribue négativement à la perception que les travailleurs ont de leur gestionnaire.

    La question est la suivante

    Qu’est-ce qui fait que le travail de gestionnaire est devenu si prenant? Est-ce que le travail de gestionnaire est devenu trop gros, trop difficile ou encore moins adapté au modèle d’affaire de nos entreprises moderne? Mais quoi faire pour faciliter la vie de nos gestionnaires tout en préservant la performance et la croissance?

    Dans ce billet, je ne prétends pas avoir de solutions magiques. Par contre, j’ai identifié quelques pistes de changement qui pourraient être utiles à votre organisation à l’aide d’un article publié chez Harvard Business Review intitulé Managers Can’t Do It All par Diane Gherson et Lynda Gratton.

    1. Un changement au niveau du pouvoir : du “MOI” vers le “NOUS”

    Les motivations du gestionnaire devront se tourner vers l’intérêt de l’équipe et non plus vers l’avancement individuel de sa carrière. Nos organisations devront mettre de l’avant une culture dans laquelle on valorise les innovations collectives ainsi que le partage des richesses générées par le travail d’équipe. Les bonus ne pourront plus être seulement destinés au gestionnaire qui récolte alors le fruit du travail de son équipe pour ses bonnes pratiques de gestion. Enfin, le gestionnaire devra apprendre à soutenir son équipe dans son développement, ce qui implique d’aider certaines personnes dans leurs projets de carrière, même si ces projets ne se réalisent pas au sein même de son équipe. Comme personne n’est plus attaché à la chaise dans laquelle il travaille, il faudra miser sur la qualité des relations qu’on arrive à maintenir, car l’employé pourrait vouloir revenir un jour ou éventuellement devenir un compétiteur important avec qui nous aimerions avoir des liens solides!

    2. Un changement de compétences : de gestionnaires de “TÂCHES” à gestionnaire “D’OBJECTIFS”

    Les gestionnaires devront développer la capacité de gérer des objectifs et non de faire le suivi de tâches ou de temps de présence. Pour ce faire, ils devront développer la capacité de coacher leurs employés à identifier des objectifs réalistes, mais ambitieux qui leur permettront de se développer à l’interne tout en demeurant motivés, mobilisé et engagés envers les cibles à atteindre. Le gestionnaire, dans son rôle de coach, devra développer ses compétences relationnelles pour être à l’écouter et manifester sa présence pour ses employés, même à distance. La fréquence des rencontres statutaires devra donc être plus grande pour maintenir ce contact humain et chaleureux dont les employés ont besoin dans le contexte actuel et à distance. On constate donc que des rencontres plus courtes, mais plus fréquentes pourraient être l’une des clés pour soutenir nos employés à distance.

    3. Un changement de structure : De “statique et physique” à “fluide et digitale”

    Les gestionnaires devront s’habituer à naviguer des environnements digitaux, car les espaces de travail physiques seront de moins en moins fréquents et populaires. Les raisons de se voir en présence devront évoluer pour devenir des moments de socialisation ou de “teambuilding”. Dans ce contexte, le gestionnaire deviendra un mentor dans le développement de la lecture des priorités et devra fournir de plus en plus de rétroaction à ses employés. Finalement, le gestionnaire offrira du coaching de carrière à ses employés pour les aider, à distance, dans leur positionnement au sein de l’organisation et dans le développement de leurs réseaux de contacts. Le développement de relations autour de la machine à café passera de plus en plus par le partage du réseau que le gestionnaire possède à ses employés.

    4. Un important changement au niveau de la formation continue des nouveaux gestionnaires

    Plusieurs entreprises ont identifié que la mise en place de programme de formation de gestion à l’interne axé sur le développement des habiletés relationnel faisait en sorte que les nouveaux gestionnaires avaient 7% plus de chances de dépasser les attentes après 6 mois et 45% moins de chance de quitter l’organisation après 1 an. On constate que lorsqu’on libère du temps pour former les gestionnaires en poste sur les mêmes compétences relationnelles, on observe que 20% des gestionnaires deviennent plus performant dans leurs fonctions. Ce qui a des répercussions positives sur le gestionnaire lui-même, mais surtout sur son équipe où on observe de plus hauts taux de rétention et d’engagement. Donc, la formation des habiletés relationnelles permet d’atteindre un plus haut niveau de performance!

    En terminant …

    Après 100 ans de travail dans des organisations physiques, organisées en hiérarchie et avec des emploies qui nécessite une transmission d’informations linéaire, nous arrivons dans une ère où les employés veulent de la liberté, des conditions de travail et avoir le sentiment qu’ils peuvent être compris et entendus par leur patron dans leurs besoins.

    Les “jeunes” ne veulent pas moins travailler, ils veulent simplement le faire autrement et cela semble passer par un développement des compétences de gestion comme mentionné dans les 4 éléments de changements qui seront nécessaires d’effectuer pour les entreprises s’ils veulent continuer de performer dans le contexte actuel de la gestion et de la croissance.

    Donc, plus vite ces changements seront mis en place dans vos organisations, plus vite vous en observerez les bénéfices sur vos employés, mais surtout sur votre performance!

    Je vous remercie sincèrement d’avoir pris le temps de me lire.

    Si vous avez aimé, je vous encourage à vous abonner à mon infolettre📬 et à ma chaine YouTube (cliquer ici pour vous y rendre)pour avoir accès à du contenu exclusif complémentaire.

    Francis.